Human Resources Management (1990-1995)

Inhoud

1. Mens meest waardevolle hulpmiddel
2. Kwantificering
3. Aspecten HRM
4. Investors in People
5. Great Place to Work
6. Empowerment
7. Zelfsturing bij Achmea
8. Misvattingen over zelfsturing
9. Zelfsturing bij Hollandse Kroon
10. Finext volledig georganiseerd volgens Agile principe
11. Manager grootste struikblok bij zelfsturende teams
12. Een dipje bij zelfsturing gemeente Hollandse Kroon
13. Vijf valkuilen bij zelfsturing
14. De ‘WHY’ van de organisatie
15. Flexibel werken bindt mensen
16. Weinig wetenschappelijk bewijs

---

Mens meest waardevolle hulpmiddel

De denkstroom Human Resources Management (HRM) gaat uit van de gedachte dat mensen de meest waardevolle hulpmiddelen van organisaties zijn. Human Resources Management (letterlijk: beheer van menselijke productiemiddelen) stelt zich de vraag op welke wijze organisaties hun werknemers zo optimaal mogelijk kunnen inzetten, zowel voor de organisatie als voor zichzelf. De nadruk ligt niet langer op het werk dat moet worden verricht, maar op de mensen zelf. Begrippen als ontplooiing, autonomie, delegatie van verantwoordelijkheden, e.a. doen hun intrede. Wat later wordt het modewoord 'flexibilisering' hieraan toegevoegd.

In de naamgeving 'Human Resources management' klinkt iets door van de veranderingen in opvattingen over de relatie tussen mens en organisatie. Het vakgebied dat deze verschijnselen bestudeert en in ondernemingen implementeert is qua naamgeving dan ook aangepast. Heette het vakgebied voorheen eenvoudig 'personeelszaken', in de zeventiger jaren komt de naam 'sociale zaken' in zwang en sinds HRM treffen we regelmatig de naam 'personeel en organisatie (P&O)' of eenvoudig 'Human Resources' aan. HRM heeft ervoor gezorgd dat het personeelsvak meer economisch en zakelijk werd. Het meten van zaken - kwantificering - werd ingevoerd op het gebied van ziekteverzuim, opleidingen en training en selectie (verhouding kosten/baten).

Kwantificering

HRM heeft ervoor gezorgd dat het personeelsvak meer economisch en zakelijk werd. Het meten van zaken - kwantificering - werd ingevoerd op de gebieden van ziekteverzuim, opleidingen en training en selectie (verhouding kosten/baten).

Aspecten HRM

Het HRM strekt zich tot vandaag de dag uit. Samenvattend kan worden gesteld dat in meer of mindere mate de volgende aspecten deel uitmaken van deze stroming:

• integratie van het personeels- en ondernemingsbeleid;
• bevorderen van optimale betrokkenheid van het personeel;
• bevorderen van flexibiliteit in de organisatie en inzet van mensen;
• voortdurende gerichtheid op de verbetering van de kwaliteit van de werknemers.

Investors in People

Nauw verbonden aan HRM is het in Groot-Brittannië ontwikkelde model ‘Investors in People’ (IiP). Dit model benadrukt het belang om te investeren in de medewerkers. Menselijk kapitaal wordt heel belangrijk en kennis, vaardigheden en motivatie zouden wel eens de grondstoffen van de toekomst kunnen worden.
Investeren in de ontwikkeling van werknemers is geen vrijblijvende oefening; er wordt een return verwacht in die zin dat de investeringen bijdragen aan de verwezenlijking van de doelstellingen van de organisatie. Anders gezegd, Iip is een activiteit die permanent, systematisch en vanuit strategisch perspectief investeert in het leren en ontwikkelen van alle medewerkers.

Great Place to Work

IiP kent drie basisprincipes: het ontwikkelen van strategieën om de prestaties van de organisatie te verbeteren, het nemen van acties om de prestaties te verbeteren en als laatste het evalueren van het effect op de prestaties van de organisatie.
Een soortgelijk instituut als IiP is het Great Place to Work Institute, een onderzoeks- en adviesorganisatie, gevestigd in de Verenigde Staten, met internationale vestigingen over de gehele wereld. Great Place to Work Institute heeft als doel vestigingen te ondersteunen bij het helpen van organisaties in alle sectoren om duurzame verbeteringen te realiseren in hun bedrijfsrelaties, die uitmonden in meetbare bedrijfsvoordelen en betere prestaties.
Aan de basis van de definitie van goed werkgeverschap - het creëren van een plek waar medewerkers 'vertrouwen hebben in de mensen voor wie ze werken, trots zijn op wat ze doen, en plezier hebben met de collega's waar mee ze samenwerken' - ligt het idee dat een goed werkklimaat wordt gemeten aan de hand van drie, onderling gerelateerde werkrelaties:

• de relatie tussen medewerkers en management;
• de relatie tussen medewerkers en hun werk/bedrijf;
• de relatie tussen medewerkers onderling.

Zie ook subrubriek Motivatie.

Empowerment

Tenslotte het begrip 'empowerment', dat letterlijk vertaald ‘in staat stellen’ betekent. Binnen organisaties denkt men hierbij aan zelfsturing*, zelf richting geven aan de eigen loopbaan. Voorwaarde is dat de werknemer over een ruime dosis zelfkennis beschikt, wat wil en kan ik zijn hier de sleutelwoorden.

* Onder zelfsturing verstaat men een nieuwe manier van organiseren waarin medewerkers worden gestimuleerd om verantwoordelijkheid te nemen voor hun werk, wat zowel het werk aantrekkelijker maakt als de productiviteit doet toenemen.

Zelfsturing bij Achmea

Hoe zorgt een groot bedrijf als Achmea voor meer wendbaarheid? Het werken met rollen gaf medewerkers meer zelfsturing. Waar kleine organisaties vaak flexibel genoeg zijn om snel in te kunnen spelen op verandering, is dat voor (middel)grote organisaties vaak een hele opgave. Zij moeten flexibiliteit en wendbaarheid bewust organiseren. Werken in rollen in plaats van functies kan uitkomst bieden.

Dennis Eversdijk, senior consultant performance management bij adviesbureau Berenschot, schetst een best practice van het werken met rollen bij Achmea Zorg. 'Elke wens om te werken met rollen komt natuurlijk voort uit een noodzaak. Achmea Zorg kende er twee. Het bedrijf stond voor een fusie met zorgverzekeraar Agis en moest kostenbesparing doorvoeren. Daarnaast vroeg nieuwe wetgeving om meer transparantie in de werkwijze van hun afdeling Finance Risk. De organisatie streefde naar een efficiëntie- en kwaliteitsslag. Het werken met generieke functies was het uitgangspunt, zo zouden medewerkers meer projectmatig kunnen werken en meer zelfsturend worden.' (Bron: Pienk, mei 2016)

Misvattingen over zelfsturing

'Bij zelfsturing is de organisatie out-of-control.' Of: 'zelfsturing is alleen geschikt voor hoogopgeleiden'. Onzin! Zes misvattingen ontkracht. Wie stuurt op resultaat, bereikt meer dan wie stuurt op processen. Menig onderzoek toonde dat de afgelopen jaren al aan. Maar de weg naar zelfsturing, dat is een cultuurverandering. En veranderingen brengen misvattingen met zich mee.

PW De Gids noemt de volgende misvattingen:

• Bij zelfsturing is de organisatie out-of-control
• Zelfsturing is alleen mogelijk met volwassen teams
• Het is alleen geschikt voor mensen met een hoog opleidingsniveau
• De kans op een burn-out is groter bij zelfsturing
• Zelfsturing is efficiënt
• Bij zelfsturing werk je minder hard

Zelfsturing bij Hollandse Kroon

Gemeente Hollands Kroon is gelegen in de kop van Noord-Holland en bestaat uit 35 dorpen. Het is een innovatieve gemeente die veel kijkt naar organisaties in de private sector. Onlangs heeft Hollands Kroon een medewerkersonderzoek uit laten voeren door InternetSpiegel. De resultaten van het onderzoek worden gebruikt in aanloop naar een ingrijpende verandering: de overgang naar zelfsturende teams.

In hun woorden: 'De Stip Hollands Kroon 2018 laat zien waar we naar toe gaan en hoe we dat gaan doen. In 2018 bestaat onze organisatie uit zelfsturende teams, of hoe wij ze noemen De Pits. Wij denken dat we door deze organisatievorm nog meer gebruik kunnen maken van de kwaliteiten in de organisatie waardoor we de dienstverlening verder kunnen optimaliseren. Wij geloven dat medewerkers in deze omgeving beter tot hun recht komen en daardoor het beste van henzelf kunnen geven.
De voorbereidingsfase is afgerond en in de zomer van 2014 zijn de eerste zelfsturende teams van start gegaan. Het totale proces naar zelfsturing ronden we af in 2018. De komende jaren werken we dus met een hybride model. Enerzijds starten er steeds meer zelfsturende teams en anderzijds functioneert de staande organisatie (deze wordt steeds kleiner).'

Finext volledig georganiseerd volgens Agile principe

Finext, een familie van consultancybedrijven in diverse branches, is volledig georganiseerd volgens het Agile-principe¹ met zelfsturende teams. Het bedrijf groeide van tien werknemers in 1999 naar 150 werknemers nu. Ook andere organisaties volgen het zelfsturende principe. Semco in Brazilië, Valve in De Verenigde Staten en het Nederlandse Buurtzorg werken succesvol met zelfsturende teams.

Bij het consultancybedrijf heersen geen regels, maar waarden. Belangrijk is vertrouwen, verantwoordelijkheid, vrijheid en transparantie. “Bij Finext geloven we dat controle voortkomt uit wantrouwen. Als je ‘vertrouwen’ in je organisatie wilt, zul je de controle moeten loslaten. Je kunt er zeker op vertrouwen dat mensen dan iets goeds doen voor de organisatie.” Maar hoe worden problemen dan opgelost? “Simpel, door met elkaar in gesprek te gaan. We praten open over de waarden van de organisatie en geven elkaar feedback. Eigenlijk is het enige dat je daarvoor nodig hebt een goede koffiemachine op een centrale plek waar mensen elkaar ontmoeten.” (Bron: CM, 16 mrt. 2017)

¹ Zie meer over Agile werken.

Manager grootste struikblok bij zelfsturende teams

De manager blijkt zelf de grootste horde bij het invoeren van zelfsturende teams. Hoe minder macht een leider heeft, hoe minder hij of zij genegen is te delen, zo blijkt uit onderzoek van Management Team en de Rijksuniversiteit Groningen.

Wetenschappelijk onderzoek onderbouwt het voornoemde. Zelfsturing kan tot successen kan leiden en toch mislukt het vaak. Heel vaak omdat het maar halfslachtig wordt ingevoerd doordat manager zijn/haar macht niet echt uit handen geven. (Bron en meer: MT, 22 nov. 2017)

Een dipje bij zelfsturing gemeente Hollandse Kroon

Bij de gemeente Hollands Kroon, schoolvoorbeeld van zelfsturing, is een omvangrijke bestuurlijke crisis uitgebroken. Na de gemeentesecretaris en de concerncontroller zijn twee wethouders opgestapt. Ook burgemeester Nawijn heeft zijn vertrek aangekondigd. De crisis volgt op een kostenoverschrijding bij de verbouwing van twee gemeentekantoren en oplopende ict-kosten.

''Omdat wij onze nek uitsteken, vinden sommige mensen het leuk om Hollands Kroon nu af te serveren. Maar ze vergeten dat 90 procent gewoon goed gaat" aldus een ambtenaar op de site van Binnenlands Bestuur. Ook de meeste raadsleden denken nog steeds dat Hollands Kroon de juiste weg is ingeslagen. Wel vinden zij dat het tempo van de veranderingen bij de gemeente te hoog is geweest. (Bron: HR Praktijk, 29 nov. 2017)

Vijf valkuilen bij zelfsturing

Kilian Wawoe, Hoofddocent HRM aan de Vrije Universiteit Amsterdam, heeft literatuuronderzoek gedaan naar de effecten en opbrengsten van zelfsturing binnen organisaties. Wawoe benoemt de volgende vijf valkuilen van zelfsturing:

1. De rotklussen blijven liggen
2. De neuzen staan niet altijd dezelfde kant op
3. De druk op individuele medewerkers neemt toe.
4. Er staat een 'de facto leider' op
5. Mensen hebben behoefte aan sturing

(Bron: HR Praktijk, 20 feb. 2018)

De ‘WHY’ van de organisatie

Betrokken medewerkers dragen bij aan een positief werkklimaat. Daarvoor is het belangrijk dat zij het doel van hun organisatie kennen. En het gevoel hebben hieraan bij te dragen. Toch weet slechts een kwart van de medewerkers wat deze ‘why’ is. Dat blijkt uit het onderzoek ‘Werkstress of werkplezier’ dat Schouten & Nelissen uitvoerde onder 1263 werkenden.

Uit het onderzoek bleek bovendien dat organisaties veel meer kunnen doen om het werkklimaat te verbeteren. Werken aan een positief werkklimaat levert organisaties veel op. Medewerkers ervaren binnen een positief werkklimaat minder werkdruk en werkstress. Ook nemen zij meer regie in het werk en zijn ze meer vitaal en bevlogen. Dat draagt bij aan een wendbare en innovatieve organisatie. (Bron: Sigma, 6 sep. 2018)

Flexibel werken bindt mensen

Flexibel kunnen werken is een belangrijke zo niet de belangrijkste factor bij het aantrekken en behouden van nieuwe werknemers. Aldus het onderzoek van International Workplace Group (IWG) in 80 landen, waarbij met 15.000 waren betrokken.

Flexibel werken kent vele vormen:

• deels op het kantoor en deels elders werken (meestal thuis)
• mogelijkheid de gewenst arbeidsduur aan te passen
• variabele werktijden
• .................................. (zelf in te vullen)

De mens als meest waardevolle hulpmiddel komt hier tot zijn recht.

Weinig wetenschappelijk bewijs

Geef mensen voldoende vrijheid en autonomie, en ze zullen sneller zelf initiatief nemen en met eigen ideeën komen. Ook gaan ze harder werken en worden ze productiever én wendbaarder.

Dat is hoe er wordt gedacht over zelfsturende teams, schetst Anne Nederveen Pieterse, universitair hoofddocent Organizational Behavior bij Rotterdam School of Management, Erasmus University (RSM). ‘In de literatuur zijn zelfsturende teams lange tijd gepresenteerd als dé oplossing voor slecht draaiende organisaties. Het onderliggende idee: mensen gaan zich verantwoordelijker voelen, zien ook sneller resultaat van hun werk, en gaan daardoor harder lopen. Maar er is nog altijd maar weinig wetenschappelijk bewijs dat het over het algemeen zo positief uitpakt.’ (Bron en meer: MT, 10 feb. 2020)

Lees ook: De schijnautonomie van zelfsturende teams