Inhoud
- Definitie competenties
- Voorbeelden van vijf competenties (beginnend met de letter A)
- Onderzoek Berenschot
- Job crafting
- Pindakaasprincipe
- Klantgerichtheid belangrijkste competentie voor MKB
- 5 meest gevraagde competenties en vaardigheden
- Aandacht besteden aan de talenten van alle medewerkers is de sleutel tot bedrijfssucces
- Talentmanagement staat op keerpunt
- Langer doorwerken steeds vaker gestimuleerd
- Dat ouderwetse competentiemanagement
- De 15 typen ondernemers in het dierenrijk
- Kerncompetenties in het beroepsonderwijs
Definitie competenties
Niet als reactie op, doch meer in het verlengde van HRM, ontstaan denkbeelden over het personeelsbeleid dat gericht is op het duidelijk maken en vergroten van de bekwaamheden van het personeel en vooral ook snel kunnen inspelen op veranderingen.
Onder competenties kan worden verstaan 'alle kennis, vaardigheden, persoonskenmerken en motivatie die voor een bepaalde functie van belang zijn'. Een werknemer die een cursus Russisch volgt, terwijl de organisatie kennis van deze taal niet nodig heeft, vergroot op dat moment weliswaar zijn eigen kennis doch niet zijn competenties. Het woord 'management' is aan competenties toegevoegd om het belang voor een organisatie (beleid voeren) in deze te onderstrepen.
Iedere organisatie die Competentie Management (CM) gebruikt, stelt vaak een lijst samen van die competenties die bij de betreffende organisatie, afdelingen en functies passen. De beschreven competenties gebruikt men bij werving & selectie, beoordelen van werknemers en loopbaangesprekken.
Voorbeelden van vijf competenties (beginnend met de letter A)
Bron: Floor | Management Netwerk
- Aanpassingsvermogen: Is bereid en in staat om zich te voegen naar nieuwe situaties, laat hierbij desnoods aanvankelijke doelstellingen los. Weet onder drastisch wijzigende omstandigheden (functiewijziging, reorganisatie, nieuwe collega's) zijn/haar draai betrekkelijk snel weer te vinden. Speelt soepel in op veranderingen. Blijft goed functioneren onder veranderende omstandigheden.
- Aanspreken op gedrag: Geeft duidelijk aan welk gedrag verwacht wordt van de ander in het kader van diens taak, rol, of functie. Spreekt anderen aan op het gedrag dat van hen verwacht wordt in hun taak, rol of functie. Helpt de ander zo nodig om het gedrag te vertonen dat afgesproken is binnen zijn taak, rol of functie.
- Accuratesse: Benoemt relevante details die de grote lijn ondersteunen. Haalt de meest relevante details naar boven uit een grote hoeveelheid informatie. Pikt zaken op waar anderen overheen kijken. Kan lang met details omgaan zonder fouten te maken.
- Ambitie: Maakt een doel en ontwikkelingsplan, teneinde op een bepaalde functie te komen. Accepteert extra taken en verantwoordelijkheden, teneinde een zwaardere functie te verkrijgen. Vraagt om meer verantwoordelijkheden op andere terreinen en is daarop aanspreekbaar.
- Anticiperen: Weet tijdig op kritische situaties in te spelen. Voorkomt dat zaken uit de hand lopen door tijdig maatregelen te nemen. Denkt vooruit en weet benodigde acties in te schatten.
Onderzoek Berenschot
Uit het Ken en Stuurgetallen onderzoek van 2011-2012 van Berenschot i.s.m. HR Praktijk blijkt dat competentiemanagement wordt gebruikt inruim 60% van de organisaties en 21% denkt competentie management in de komende twee jaar in te voeren.
Taken en competenties HR manager
Kern van de functie
De Manager HR heeft als leidinggevende de verantwoordelijkheid in het ondersteunen, adviseren en faciliteren van het primair proces op het HR vakgebied. De Manager HR is als MT lid mede verantwoordelijk voor de totstandkoming van het strategisch organisatiebeleid en ontwikkelt als afgeleide hiervan het strategisch HR beleid door beleidsvoorstellen aan de Raad van Bestuur aan te dragen. De Manager HR heeft tevens een toezichthoudende rol, met name bij het navolgen van de vastgestelde kwaliteitsnormen, en is verantwoordelijk voor optimaal ondersteunende systemen en processen.
Job crafting
In het verlengde van competentiemagement richt job crafting zich op het aanpassen van de taak aan de eigen competenties en behoeften. De aanpassing van de taak kan betrekking hebben op cognitief, relationeel en taakgerelateerd gebied. Het zorg dragen voor een stimulerende werkomgeving behoort tot de gezamenlijke verantwoordelijkheid van zowel werkgevers als werknemers. De toenemende aandacht voor wat medewerkers zelf kunnen doen om hun motivatie op peil te houden past in
HRM-ontwikkelingen als ‘employability’, zelfmanagement en zelfsturing*. De Technische Universiteit Eindhoven en de Universiteit Utrecht ontwikkelden een training die de eigen invloed van medewerkers op motivatie en betrokkenheid op het werk vergroot. Meer over dit onderwerp is te vinden op de site van de
Nederlandse Stichting voor Psychotechniek.
* Zelfsturing: Zelfsturing is geen doel op zichzelf, maar een middel om tot het doel te komen van meer wendbaar en adaptief (aangepast) handelen. Het doel is om sneller te kunnen inspringen op marktontwikkelingen en beter te kunnen beslissen.
Proefschrift: Organisaties zijn tegenwoordig continu aan het veranderen. Er is echter weinig bekend over de wijzen waarop werknemers zich aanpassen aan deze veranderingen. Paraskevas Petrou onderzocht in zijn proefschrift wat werknemers zelf kunnen doen om organisatieveranderingen te ‘overleven’. De belangrijkste bevinding van zijn proefschrift is dat ‘job crafting’, oftewel de kleine aanpassingen die werknemers zelf maken aan hun werk, een belangrijke methode is tijdens organisatieverandering. Werknemers die job crafting gebruiken, zoeken actief naar hulpbronnen (faciliterende factoren, zoals steun of advies van collega’s en leidinggevenden) of uitdagingen op het werk (bijvoorbeeld meer verantwoordelijkheid, nieuwe taken). (Bron: Univ. van Utrecht, 2013)
Pindakaasprincipe
Je zou verwachten dat organisaties in werknemers die beter presteren c.q. over ruime competenties beschikken meer investeren. Dit blijkt niet het geval. De meeste organisaties hanteren het zogenoemde pindakaasprincipe waarbij er evenveel wordt geïnvesteerd in medewerkers ongeacht hun prestaties of potentie. Dit organisatiegedrag noemt het pindakaasprincipe*.
* Pindakaas een metafoor (beeldspraak) voor een dikke stroperige ondoordringbare bruine massa. Dit symboliseert de gang van zaken binnen vele organisaties en vooral als het gaat om het koesteren van talentvolle werknemers.
Klantgerichtheid belangrijkste competentie voor MKB
Klantgerichtheid, visie en initiatief zijn de belangrijkste competenties van medewerkers om innovatief te zijn, vinden Nederlandse ondernemers. Dat is een van de bevindingen uit de
MKB Marktmonitor van werving-en-selectiebureau Unique en TNO, waarin ruim 1500
MKB’ers zijn ondervraagd.
Een kleine 60% van de ondernemers noemt klantgerichtheid de belangrijkste competentie, terwijl visie (33%) en het tonen van initiatief (29%) op enige afstand volgen. Omdat niet iedereen van nature over beschikt over deze competenties, investeert een ruime meerderheid van de
MKB-werkgevers (73%) in opleidingen en trainingen. Andere genoemde manieren om de gewenste competenties in huis te halen, zijn het inhuren van tijdelijke medewerkers (34%) en het vast aannemen van gespecialiseerde professionals (23%).
“Innoveren draait niet alleen om het aanbieden van nieuwe producten of diensten,” meent Raymond Puts, algemeen directeur van Unique. “Het kan ook gaan om kleinere procesmatige verbeteringen. Juist op dit vlak kan goed personeel van enorme betekenis zijn.” Volgens Puts is een klantgerichte medewerker goud waard: “Deze weet exact wat de klant wil en hoe het bedrijf daar slim op in kan spelen.” Hij adviseert ondernemers dan ook om het personeel zo veel mogelijk te betrekken bij het innovatieproces. (Bron: Recruitment,
6 okt. 2014)
5 meest gevraagde competenties en vaardigheden
Samenwerken, klantgerichtheid en overtuigingskracht zijn de drie belangrijkste competenties waar werkgevers anno 2015 om vragen. Dit blijkt uit onderzoek van HR specialist GITP gebaseerd op een analyse van zo’n 15.000 assessments die recent zijn uitgevoerd. Als echter wordt gekeken naar de competenties met het hoogste ontwikkelpotentieel, dan staat overtuigingskracht bovenaan.
Wanneer een professional solliciteert naar een functie dan worden vaak tal van (hoge) eisen gesteld aan het gewenste kandidatenprofiel. Zo moet een kandidaat niet alleen beschikken over een genoemde competentie, maar moeten deze bijvoorbeeld ook aansluiten op de strategie, tijdgeest of maatschappelijke betrokkenheid van een organisatie. Steeds vaker laten bedrijven, vaak met behulp van specialistische bureaus, de competenties van potentiële kandidaten onder de loep nemen, om zo te zorgen dat de kandidaat met de beste (of meest passende) competenties komt bovendrijven. (Bron: Alles over HR, 13 apr. 2015)
Aandacht besteden aan de talenten van alle medewerkers is de sleutel tot bedrijfssucces
Een focus op de talenten van alle werknemers heeft positieve gevolgen voor zowel het individu als de organisatie. Medewerkers die weten wat hun sterke punten zijn en die deze kunnen inzetten in hun werk blijken gelukkiger, meer tevreden, bevlogen en energieker. Bovendien zijn ze gemotiveerder om zich te blijven ontwikkelen. Uiteindelijk zullen deze energieke en leergierige medewerkers positieve bedrijfsresultaten teweeg brengen. Deze ‘sterke puntenbenadering’ is een nieuwe sleutel tot bedrijfssucces, aldus Christina Meyers in haar proefschrift waarop zij op 10 juni 2015 promoveerde.
Menselijk kapitaal (human capital) staat voor kennis, vaardigheden en ervaringen van medewerkers, en geldt als voornaamste waarde in de concurrentiestrijd tussen bedrijven. Daarom besteden bedrijven veel aandacht aan het werven, selecteren, ontwikkelen, motiveren en binden van talentvolle medewerkers (talentmanagement).
Maar wie zijn de talentvolle werknemers van een bedrijf? In de meeste bedrijven worden maar een paar medewerkers, die bovengemiddeld presteren of veel groeipotentieel vertonen, als talenten beschouwd. Talentmanagement-activiteiten, zoals management development en loopbaanplanning, zijn vervolgens uitsluitend voor deze selecte groep medewerkers beschikbaar. (Bron: Tilburg University, 9 jun. 2015)
Talentmanagement staat op keerpunt
Raet voerde samen met Kantar TNS (voorheen TNS Nipo) voor de negende maal een groot onderzoek over HR uit. Sander Kars en HenkJan van Commenee waren als onderzoekers bij deze Raet HR Benchmark 2017 betrokken. Enkele bevindingen:
- Werkgevers zijn op zoek naar een mix van mensen en doen daarbij steeds meer een beroep op flexibele arbeidsrelaties zoals freelancers.
- Werkgevers maken zich echt zorgen of hun organisatie wel aantrekkelijk genoeg is om een nieuwe generatie medewerkers te trekken en te behouden.
- CEO’s geven hun HR-afdelingen het cijfer 6,4 voor talentmanagement. Ze zijn vooral kritisch op de kwaliteit van het leiderschap binnen hun organisatie.
- De perceptie van de medewerkers is een andere, van hen ervaart 70 procent van HR nog geen keerpunt van een exclusief naar een inclusief talentmanagementbeleid. (Bron en meer: HR Praktijk, 19 jan. 2017)
Langer doorwerken steeds vaker gestimuleerd
Steeds meer bedrijven stimuleren het langer doorwerken van oudere werknemers. In 2016 nam 43 procent van de bedrijven maatregelen daartoe, blijkt uit de tweejaarlijkse Werkgevers Enquête Arbeid van onderzoeksinstituut TNO. Zes jaar eerder was dat nog een derde van de bedrijven.
De meest genomen maatregel is taakverlichting of aanpassing van het takenpakket. Dat zogeheten 'job crafting' wordt door 15 procent van de bedrijven gedaan. Ook is vaker ruimte voor het combineren van werk- en zorgtaken en hebben meer organisaties scholings-, promotie- en loopbaanmogelijkheden voor hun personeel.
Volgens werkgevers neemt het risico op werkdruk toe. Bijna de helft van de bedrijven noemt werkdruk als belangrijkste arbeidsrisico. Werkgevers nemen dan ook vaker maatregelen om die druk te helpen verlichten.
Inmiddels werkt al 55 procent van de werknemers bij een bedrijf dat langer doorwerken stimuleert. Dat aandeel lag in 2010 10 procentpunt lager. (Bron: De Telegraaf, 8 jun. 2017)
Dat ouderwetse competentiemanagement
Je leest er nauwelijks meer iets over. Afgaande op wat er in de vakbladen staat lijkt talentmanagement competentiemanagement volledig te hebben verdrongen. Maar hoe is dat in de praktijk?
In 2014 gaf ik
1 twee studenten van Avans Hogeschool opdracht om onderzoek te doen naar de toepassing van competentiemanagement. Zij hielden diepte-interviews met 82 HR-professionals. 62 daarvan gaven aan in hun organisatie nog altijd competentiemanagement toe te passen, vooral voor personeelsbeoordeling, opleiding & ontwikkeling en werving & selectie. 19 organisaties hadden er nooit mee gewerkt, slechts één enkeling was ermee gestopt. Er is geen aanleiding te veronderstellen dat het aantal spijtoptanten de laatste paar jaar spectaculair is toegenomen. Dat leidt tot de vraag, waarom er dan totaal geen aandacht meer voor is. Ik heb er geen antwoord op. Kan je er als personeelsmanager niet meer mee voor de dag komen? Ben je dan ouderwets, want je moet aan talentmanagement doen?
Laat ik eens een voorspelling doen: door eHRM wordt het belang van competentiemanagement groter. Dat lijkt paradoxaal: door een innovatieve ontwikkeling wordt de toepassing van een ‘ouderwetse’ vorm van personeelsmanagement relevanter. Dat betreft dan in het bijzonder werving & selectie. Er wordt in toenemende mate gebruik gemaakt van software om de meest geschikte kandidaat te selecteren. Dat maakt het echter wel noodzakelijk om scherp te hebben aan welke eisen de kandidaat moet voldoen: wat zijn de vereiste competenties? Het is mooi om daarnaast te weten over welke talenten de sollicitant (nog meer) beschikt, maar het begint met de eisen die de organisatie (c.q. de functie) stelt. Ook talenten kunnen met dezelfde software worden bepaald. Maar het één sluit het ander niet uit. Conclusie? Talentmanagement is mooi, maar competentiemanagement blijft zinvol. Nou moeten de vakbladen en theoretici dat nog doorkrijgen. (Bron: PW,
10 okt. 2017)
1 Willem de Lange schrijft maandelijks een column voor PW. Eerste publicatie door Willem de Lange op 10 okt. 2017.
De 15 typen ondernemers in het dierenrijk
Grapje tussendoor. Het dierenrijk en de wereld van ondernemen lijken veel op elkaar. In het dierenrijk moet je als dier andere dieren goed kunnen inschatten om te overleven. Zo is het in de wereld van het ondernemen ook. Er zijn 15 type ondernemers in het dierenrijk, we noemen de eerste drie, voor de andere dieren moet u op site van Sprout zijn (
juni 2018):
- Adelaar: De adelaar vliegt solo, is sterk en het liefst onafhankelijk.
- Paard: Paarden zijn hardwerkende dieren en willen het liefst dienen.
- Haai/Wolf: De haai en wolf zijn vergelijkbaar; het is hen vaak alleen om de opbrengst te doen. Ten koste van alles.
Maar . . . er zijn ook verschillen tussen het dieren- en mensenrijk. Lees de column: "Baas boven baas tot de dood er op volgt"
Kerncompetenties in het beroepsonderwijs
In opdracht van Cedefop, het
EU-agentschap gericht op beroepsonderwijs, voert Panteia in consortium een onderzoek uit naar de plek van kerncompetenties in het beroepsonderwijs.
Het referentiekader van kerncompetenties voor leven lang leren van de Europese Commissie en de
EU-landen identificeert acht kerncompetenties die nodig zijn voor persoonlijke vervulling, actief burgerschap, sociale cohesie en inzetbaarheid in een kennismaatschappij. Van de acht kerncompetenties hebben er twee betrekking op taal: geletterdheid en taalvaardigheid (moedertaal en andere talen). Het referentiekader richt zich op beleidsmakers, onderwijsinstellingen en trainingsbureaus, werkgevers en lerenden zelf. Het is een directe reactie op wereldwijde innovatie en verandering. Dit heeft namelijk geleid tot een bewustzijn van het belang van het toerusten van burgers voor het leven en werken in een onzekere toekomst. (Bron en meer: Panteia,
6 sep. 2018)
