Personeel & Organisatie (inleiding)

Datum laatste wijziging: 30 oktober 2024  |  Trefwoorden: , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,

 Inhoud

  1. Uiteenlopende taken
  2. Hoofdtaken PO
  3. Automatisering
  4. Semler-methode
  5. HR en medewerker niet op een lijn
  6. Explosieve groei aan adviesbureaus
  7. Kloof tussen gewenste en werkelijke rol van HR
  8. HR mist pensioenradar
  9. Vraag naar HR-professionals blijft in 2016 hoog
  10. HR draagt onvoldoende bij aan bedrijfsresultaat
  11. HR-professional heeft weinig concrete ambities
  12. Wat draagt een (personeels)man deze zomer?
  13. HR arbeidsmarkt in de lift
  14. Hoe krijg je steun voor Evidence-Based HR?
  15. Record aantal vacatures in functiegroep HRM/PO
  16. Moet HRM worden betrokken bij talentmanagement?
  17. Tips om als HR serieuzer genomen te worden
  18. HR ontevreden over gebruik HR-analytics
  19. HR bang voor cijfertjes?
  20. Zo bespaart HR (snel) 90.000 euro
  21. FTE kleinere organisatie groter
  22. Weg met de HR-afdeling
  23. Zo krijgt HR talentmanagement op de agenda
  24. HR-beleid bij veel organisaties achterhaald
  25. Medewerkerstevredenheid hoog op de agenda
  26. Breinkennis een must
  27. Neurodiversiteit - wat is het?
  28. HR-mensen zijn meer met anderen bezig dan met zichzelf
  29. Duurzame leefbaarheid nummer 1 in de belangstelling
  30. Informatieplicht HR over pensioenen
  31. Stijgende populariteit vacature HR-businesspartner
  32. HR-professional doelwit nieuwe gijzelsoftware
  33. Sterke stijging aantal HR-banen
  34. Predictive analytics
  35. Heeft gezichtsherkenningstest de toekomst?
  36. Flinke stijging HR-vacatures in 2016
  37. Benchmark 2017: HR analytics rapport
  38. Steeds meer HR-taken naar lijnmanagement
  39. HR beroepen van 2017
  40. HR onvoorbereid op personeelstekorten
  41. Talentmanagement volgens medewerkers niet voor iedereen
  42. Arbeidsmarktcommunicatie in Nederland is oldskool
  43. Strategische personeelsplanning verdwijnt van actielijst HR
  44. Vacature HR-manager eerste helft 2017 meest bekeken
  45. Twee derde HR-professionals vreest te worden ingeruild
  46. Automatisering neemt groot deel werk recruiters over
  47. Ongestructureerd werk grootste vijand van HR
  48. Bittere noodzaak voor ondernemingen zelf te investeren in personeel
  49. Waar is HR in discussies over robotics & artificial intelligence?
  50. Waarom Unilever zoveel managementtalent voortbrengt
  51. Recruitment soms voor 95% automatiseerbaar
  52. Druk tot aanpassen vermindert werkplezier
  53. Wat is de arbeidsmarkttrend voor 2018?
  54. HRM moet steeds meer onderzoeken en analyseren
  55. De rol van HR in een lerende organisatie
  56. Werkgevers worstelen met gespannen arbeidsmarkt
  57. HR moet dingen gaan uittesten om te kijken wat ze opleveren
  58. Nieuw onderzoek recruitmentkengetallen
  59. Facilities zou onder HR moeten vallen
  60. HR-vacatures in 2018 met 35 procent gestegen
  61. Tips om HR Analytics optimaal toe te passen
  62. Kan HR leren van sprezzature?
  63. Meer aandacht werkgevers voor personeelsbeleid
  64. Emotionele intelligentie
  65. Richt je blik op skills, werkgever
  66. Functiebeschrijvingen niet exact en zelden actueel
  67. Sollicitatie zonder gesprek
  68. 20 mei is Internationale HR-dag
  69. Rollen van Ulrich
  70. Strategisch en analytisch inzicht HR-professional belangrijker vanwege pandemie
  71. Twintig procent Nederlandse bedrijven laat HR-taken buiten de deur doen
  72. Personeelstekort loopt op door snelle groei industrie
  73. Vooral zwaardere functieprofielen verwachten salarisverhoging in 2022
  74. Wat is Employee Experience?
  75. Zo maak je als HR het verschil met een skills based-aanpak
  76. Medewerkers voelen zich niet gehoord
  77. Autonomie en samenhang met positie in de werkkring
  78. Bijna vier op de tien Nederlandse medewerkers bezorgd over financiële stabiliteit komende 12 maanden
  79. De management filosofie van Eckart Wintzen
  80. Strategische personeelsplanning (SPP)
  81. Talentontwikkeling en competenties met de talentenanalyse

Uiteenlopende taken

P&O*-managers (PO = Personeel Organisatie) hebben tot taak het sociale beleid in organisaties gestalte te geven. De uitvoerende PO-functies zijn overwegend administratief van aard, niveau mbo. Functionarissen op hbo-niveau en hoger doen beleidsvoorstellen voor organisatorische veranderingen en voeren deze na acceptatie door het management uit. Vanzelfsprekend beheersen zij die zich met beleid bezig houden de uitvoerende taken. In een minderheid van de (grote) organisaties maakt een PO-functionaris deel uit van de directie of het managementteam (directeur en hoofden financiële, operationele (o.m. productie) en commerciële (inkoop & verkoop) afdelingen).

* Andere namen: HRM (Human Resource Management), HRD (Human Resource Development) en PA (Personnel Affairs), geschat wordt dat in dit vakgebied 45 tot 60 duizend mensen werkzaam zijn.

Hoofdtaken PO

Wat de hoofdtaken van de PO-afdeling betreft, verwijzen wij naar de competentiematrix van de HBO-opleiding Personeel & Arbeid. Binnen de competentiematrix worden 16 taaksituaties onderscheiden, zie onderstaand:
  • arbeidsvoorwaarden toepassen;
  • formatieplanning en functiebeschrijving;
  • voorlichten en werven;
  • selecteren;
  • introduceren;
  • bemiddelen;
  • adviseren bij studie-/beroepskeuze en loopbaanontwikkeling;
  • begeleiden/coaching/mentoring*;
  • trainen;
  • adviseren bij het tot stand komen van personeelsbeleid;
  • adviseren bij het implementeren van personeelsbeleid;
  • adviseren over organisatieontwikkeling;
  • adviseren bij het oplossen van problemen;
  • adviseren bij afvloeiing en ontslag;
  • bijdragen aan ontwikkeling van professie (beroep).
* Een mentor verschilt van een coach doordat er bij de begeleiding meer aandacht is voor het bedrijf en zakelijke vraagstukken. Een coach is meer gericht op de persoonlijke ontwikkeling. Vooral in bedrijven worden mentors vaak intern gebruikt, bijvoorbeeld als een ervaren manager een jongere collega begeleidt. De persoonlijke achtergrond is in die setting minder belangrijk. De begeleiding richt zich op praktijkzaken zoals leidinggeven of strategie. (Bron: Management Team, 25 mrt 2010)

Automatisering

Voor het uitvoeren en beheersen van de diverse HRM-processen is automatisering in feite onmisbaar. Vaak is de HRM-automatisering onderdeel van Enterprise resource planning (ERP), waarmee een computerprogramma of software wordt bedoeld die een organisatie gebruikt om alle processen binnen het bedrijf te ondersteunen.

Semlermethode

"HR is niet 'lichaamseigen' en maakt geen deel uit van de kern van de organisatie. Alleen als er dingen fout gaan wordt de hulp van HRM'ers ingeroepen, waarbij ze optreden als een soort dokter." Dit zei de Braziliaanse topondernemer Ricardo Semler tijdens zijn bezoek aan Nederland.

De vrijdenker hield wederom een warm pleidooi voor zelfsturing in organisaties en ziet daarbij een beperkte rol weggelegd voor HRM. Semler: "HR is een beetje te vergelijken met de consulting business. HR fixes things that went wrong. Veel personeelsgerelateerde taken kunnen prima in de lijn worden gelegd. Verder zijn ook veel zaken te automatiseren en te outsourcen."

Ook voor vakbonden ziet Semler een beperkte rol. "Een zekere bescherming van werknemers tegen een al te sterke positie van werkgevers zal nodig blijven. Maar veel vakbonden zijn inmiddels wel aan innovatie toe. Ze moeten af van hun aloude paternalistische houding. Grote corporate organisaties zijn naar mijn idee op hun retour, dus dat heeft ook gevolgen voor vakbonden die traditioneel grote groepen van homogene werknemers bedienen."

In Nederland is de Semlermethode onder meer ingevoerd in het familiebedrijf Bakker Van Maanen dat 52 filialen heeft in de regio tussen Amsterdam en Rotterdam en waar bijna 700 werknemers werken (Bron: PW De Gids, 22 apr. 2016).

HR en medewerker niet op een lijn

Dat medewerkers en HR-professionals verschillend denken over het niveau van dienstverlening van de afdeling HR mag geen verrassing heten. Uit onderzoek van ADP blijkt echter dat het verschil in perceptie tussen medewerkers en HR wel heel erg groot is.

Explosieve groei aan adviesbureaus

Alleen vorig jaar al kwamen er 14.600 bureaus bij. Dat maakte de Raad van Organisatie-Adviesbureaus (ROA) bekend. Tussen de starters zitten volgens de organisatie veel beunhazen. Veelal mensen die ontslagen zijn, zich organisatieadviseur noemen, een bord op de deur spijkeren, hun cv oppoetsen, pochen met ervaringen die ze niet hebben en vervolgens broddelwerk aflevereng, zegt ROA-voorzitter Michael van der Velden. Daar sturen ze ook nog eens hoge nota's, met als resultaat ontevreden klanten.

De starters zijn vooral eenmanszaken. De groep bureaus met meer dan twee medewerkers groeide de afgelopen jaren nauwelijks. Om het kaf van het koren te scheiden in de snel groeiende bedrijfstak heeft ROA een nieuwe en striktere gedragscode ingevoerd.

Kloof tussen gewenste en werkelijke rol van HR

61 procent van de HR-professionals geeft aan dat medewerkers HR vooral opzoeken voor zaken als salaris, verlof, verzuim en arbeidsvoorwaarden. Tegelijkertijd zegt bijna 68 procent dat de directie verwacht dat HR vooral de rol van business partner speelt en bijdraagt aan de organisatieresultaten. Waar komt dat enorme verschil tussen de verwachtingen van medewerker en directie toch vandaan? Dit is een van de uitkomsten van een online survey van HR Strategie en AFAS.

HR mist pensioenradar

Het ontbreekt HR aan pensioenkennis waardoor werknemers onnodig risico lopen, vindt pensioenrechtadvocaat Tim Zuiderman. HR gaat stilzitten op de momenten dat het niet moet."

Pensioen is voor de werkgever de op een na duurste arbeidsvoorwaarde maar bij HR staat het zeker niet op de tweede plek. Sterker nog: het staat vaak helemaal onderaan. Ik verbaas me daar eerlijk gezegd over. Het is ook een gemiste kans, want pensioen is voor een werkgever een mooi middel om de band met de werknemer te versterken. Als die een goed gevoel heeft over de pensioenregeling, heeft hij een goed gevoel over zijn werkgever. En de werkgever is blij als hij weet dat HR het pensioen goed geregeld heeft, zegt Zuiderman.

Vraag naar HR-professionals blijf in 2016 hoog

De arbeidsmarkt trekt aan en dat is ook terug te zien in het aantal HR-vacatures. In de laatste vier kwartalen steeg het aantal vacatures flink met meer dan 26% per kwartaal. Dat blijkt uit cijfers van RaymakersvdBruggen en de Intelligence Group. De vraag naar HR-professionals stijgt al 6 kwartalen sneller dan de aantrekkende vraag in de Nederlandse markt. Met name de vraag naar recruiters stijgt fors. Ten opzichte van het eerste kwartaal in 2014 is deze groei zelfs 50%. Volgens het rapport duidt dit op een verdere aantrekkende arbeidsmarkt in 2015. Dat betekent niet dat de arbeidsmarktkansen voor HR-professionals op dit moment groot zijn. Deze kansen liggen onder het Nederlandse gemiddelde (62,3 versus 68,4). Vooral vmbo'ers, loopbaanadviseurs, medewerkers personeelszaken, en de HR assistent hebben moeite om een baan te vinden. (Bron: PO Actueel, 15 apr. 2015)

De vraag naar Recruiters en PO'ers blijft ook in het derde kwartaal 2016 onverminderd hoog. In vergelijking met een jaar geleden stijgt de vraag naar recuiters en PO'ers beperkt, respectievelijk 0,4% en 0,8%, maar blijft daarmee onverminderd groot. In de samenstelling van de vraag neemt het de behoefte naar consultants reïntegratie (+88%), loopbaanadviseurs (+55%) en ondersteunende hands-on HR-beroepen toe, terwijl de vraag naar HR-managers en HR-adviseurs krimpt. (Bron: HR Praktijk, 21 okt. 2016)

HR draagt onvoldoende bij aan bedrijfsresultaat

1 op de 3 bestuurders vindt dat HR niet genoeg toevoegt aan de doelstellingen van de organisatie.

HR zou meer strategisch moeten bijdragen aan de organisatiedoelstellingen, zo blijkt uit internationaal onderzoek van KPMG onder bijna vierhonderd organisaties. 30 procent van de bestuurders en professionals zonder HR-verantwoordelijkheid deelt die mening.

De bedrijven denken dat de HR-discipline aanzienlijk meer waarde kan toevoegen wanneer meer gebruik wordt gemaakt van de informatiebronnen die als gevolg van de huidige technologie beschikbaar zijn, zoals Big Data* en HR Analytics**. (Bron: KPMG, / PW De Gids, 28 apr. 2015)

* Men spreekt van big data wanneer men werkt met een of meer datasets die te groot zijn om met reguliere databasemanagementsystemen onderhouden te worden. Big data spelen een steeds grotere rol.
* De systematische identificatie en kwantificering van de impact (invloed) van menselijk gedrag op het bedrijfsresultaat met het oog op het nemen van de best mogelijke beslissingen. 

HR-professional heeft weinig concrete ambities

Het merendeel van HR-professionals heeft nog geen precieze ambities en ideeën over zijn of haar carrière in de toekomst. Dat blijkt uit de HR-scan van AFAS Software onder ruim 600 HR-professionals.

Opvallend is dat ruim 86 procent wel een redelijk tot nauwkeurig beeld heeft van hoe de ambities in te zetten voor de toekomst van de organisatie waar hij of zij werkzaam is. Uit de HR-scan blijk verder dat driekwart van de ondervraagden slechts gedeeltelijk regie heeft op de eigen agenda. Een groot deel van de tijd gaat op aan ad hoc-zaken of het blussen van brandjes. Slechts twintig procent zegt zelf te bepalen wat belangrijk is en waar hij of zij aandacht aan besteedt. (Bronnen: AFAS en Flex Nieuws, 19 mei 2015)

Wat draagt een (personeels)man deze zomer?

Tips om als man representatief gekleed te gaan deze zomer: Wanneer de temperaturen oplopen, wil je het liefst luchtig gekleed gaan. Maar in een korte broek op een zakelijke bespreking verschijnen, is niet aan te raden. De volgende tips:
  1. Kies een pak van zuiver scheerwol
  2. Linnen is in opkomst
  3. Kies voor een monkschoen
  4. Draag overhemden met subtiele bloemenpatronen
  5. Kies voor de modekleuren
  6. Alvast voor de winter: kies de juiste jas. (Bron en meer: De Zaak, juli 2015)

HR arbeidsmarkt in de lift

Lange tijd waren er niet veel vacatures voor HR-professionals, maar de laatste tijd kunnen HR-ers die een baan zoeken hun hart ophalen. HR-vacatures lijken blijvend in de lift te zitten. Vooral voor recruiters zijn er weer volop carrièrekansen. (Bron: OpenHR, juli 2015)

Hoe krijg je steun voor Evidence-Based HR?

Binnen organisaties is lang niet altijd steun voor het inzetten van analytics. Sommige managers denken zodanig veel kennis en ervaring te hebben dat zij niets kunnen leren van analytics. Anderen accepteren gewoonweg niet dat een jonge analist hen vertelt dat hun besluit niet ondersteund wordt door data. In he artikel worden 4 tips gegeven gedrag te veranderen. (Bron: TLNT)

Record aantal vacatures in functiegroep HRM/PO

Met 8.685 vacatures binnen het functiegebied HRM/P&O in het eerste kwartaal van 2016 is er een record aantal vacatures gemeten sinds de eerste meting in 2010. Volgens de onderzoekers wordt de sterke groei aangejaagd door de vraag naar werving & selectie consultants, recruiters, learning; development en loopbaanadviseurs, veelal op HBO-niveau. Maar ook de vraag naar administratief medewerker personeels- en salarisadministratie is in het eerste kwartaal sterk toegenomen.

Met name recruiters op hbo-niveau zijn zeer gewild, gevolgd door recruiters op mbo-niveau. Recruiters op academisch niveau zijn eerder uitzondering dan regel. (Bron: Intelligence Group met behulp van Jobfeed in opdracht van de Hogeschool voor Recruitment uit Oosterbeek).
 

Moet HRM worden betrokken bij talentmanagement?

Bedrijven moeten hun talent radicaal anders managen, ontwikkelen en belonen om te kunnen blijven groeien. Op de markt voor talent is namelijk sprake van een kopersmarkt: de toestroom van talent op de arbeidsmarkt neemt af, werknemers stellen hogere eisen aan nieuwe werkgevers en bedrijven weten beter hoe de ideale kandidaat eruit ziet. De belangrijkste aandachtspunten voor werkgevers, aldus werknemers, zijn een gebrek aan persoonlijke ontwikkeling, ouderwetse processen en ontevredenheid over de rol van hun manager. Verder stelt 85 procent van de organisaties dat hun talentmanagementprogramma's en -beleid grondig en dringend herzien moeten worden. Het managen van de wijzigingen vergt ondersteuning van het management. Maar vier procent van de ondervraagden stelt echter dat HR wordt gezien als strategisch partner binnen hun organisatie.

Dat blijkt uit de Global Talent Trends Study 2016 van Mercer. De onderzoekers ondervroegen zowel HR professionals (1.730) als werknemers (4.500) in zeventien landen naar de belangrijkste prioriteiten en aandachtspunten op de werkagenda.

Tips om als HR serieuzer genomen te worden

De constatering dat HR onvoldoende doordringt in de boardroom is nog steeds veelgehoord, ondanks jaren debat over HR als strategisch business partner. Een aantal tips van HR Praktijk om in de boardroom beter gehoord te worden.

  • Zoek de verbinding met finance, ICT en facility
  • Schreeuw je toegevoegde waarde van de daken
  • Confronteer!
  • Doe ervaring op buiten HR
  • Ken de business!

HR ontevreden over gebruik HR-analytics

De ambitie om met data te beginnen is hoog, maar in de praktijk komt er minder van terecht. Voor het derde jaar op rij heeft AnalitiQs onderzocht hoe de praktijk eruit ziet. Daaruit blijkt onder meer dat HR aan strategische vraagstukken slechts 16 procent van de tijd besteedt. In drie jaar tijd is hierin niets veranderd. (Bron: HRPraktijk, 10 juni 2016)

HR bang voor cijfertjes?

Hogeschool Saxion onderzocht welke financiële kennis belangrijk is voor HR-professionals. Dit zijn kort gezegd:
  • budgetten
  • begroting
  • financiële situatie organisatie
  • kosten van arbeid: kosten van dienstovereenkomsten, de loonsom, kosten van arbeidsvoorwaarden en kosten van de bezetting
  • kosten verzuim
(Bron; PW De Gids, 24 jun. 2016)

Zo bespaart HR (snel) 90.000 euro

Heeft u meer dan 250 medewerkers in dienst? Neem deze kostenpost dan eens onder de loep...
Zo'n 87.000 euro gemiddeld. Zo veel laten grote werkgevers gemiddeld liggen als het gaat om de wettelijke mogelijkheden voor subsidies en sociale verzekeringspremies. Dit aantal regelingen groeide de afgelopen twee jaar flink. In 2016 kunnen werkgevers beroep doen op 104 verschillende regelingen. In 2013 waren dat er nog 70.
Aldus onderzoek verzekeraar en HR-adviseur Aon. Het bedrijf bekeek hiervoor onder andere de afdrachten voor sociale premies van honderden werkgevers met meer dan 250 werknemers.

De kostenposten waarop 'verdient' kan worden zijn onder meer:

  • Ouderkorting
  • Premiekorting in verband met arbeidsgehandicapten
  • Scholings- en andere subsidies
  • Te weinig premie afdragen met risico op naheffing
  • Een ander softwarepakket (Bronnen: Aon & PW De Gids)

FTE kleinere organisatie groter

Uit de benchmark blijkt dat de gemiddelde bezetting van de HR-afdeling lager is bij organisaties groter dan 500 medewerkers. De middelgrote organisaties die e-HRM gebruiken hebben gemiddeld juist een (iets) grotere HR-afdeling.

Er kunnen voor de kleinere organisaties verschillende redenen zijn: het raadplegen van externe bureaus kost meer dan salariskosten van de interne HR-werknemer, werkgevers kleine organisaties vertrouwen vanwege dagelijks contact interne HR-functionarissen meer dan externe bureaus, werkgevers kleine organisaties zijn niet met hun tijd meegegaan, voor kleinere organisaties valt een eventuele boete lager uit, en verder ....................

Weg met de HR-afdeling

Het is een eeuwig spuitende bron van regels. HR staat voor gelijkschakeling en betutteling, voor regulering en beheersing. Ik (Paul Verburgt) heb daar maximaal bezwaar tegen. HR is gespecialiseerd in mensen en spreekt menselijke taal, maar daarachter schuilt een keihard reguleringsregime. Dat is de dood in de pot voor alles wat ik voorsta. Elk jaar weer die cyclus van beoordelingen die niets meer zijn dan psychologische portretjes. Ik heb in mijn bedrijf de HR-afdeling afgeschaft. Je hebt altijd een personeels- en salarisadministratie nodig. Natuurlijk heb je ook regels nodig, bijvoorbeeld over reiskosten en beloning. Maar opleidingen? De meeste HR-medewerkers weten geen snars van de inhoud. Bemoei je er dan ook niet mee! (Bron: PW De Gids, 3 okt. 2016)

Red. Wat Paul in zijn andere boeken beweert is helemaal niet nieuw. Ook Eckart Wintzen had voorgangers die dezelfde filosofie hadden. Paul Verburgt aapt alleen maar na of is hooguit een volgeling, die op enig moment moet beseffen dat autonomie of zelfs anarchie uiteindelijk wel om regels vraagt. En wie moet die maken?

Zo krijgt HR talentmanagement op de agenda

Medewerkers van aardappelzetmeelproductie- en verwerkingsbedrijf Avebe werken gemiddeld 25 jaar voor hun werkgever. Dat is mooi. Maar hoe zorg je dat mensen met zulke lange dienstverbanden aan hun ontwikkeling blijven werken? En dat de organisatie blijft innoveren? Dat vraagt om grootste maatregelen. Daarom verankerde Avebe talentmanagement in de strategie van het bedrijf. Onder het motto 'binden en bouwen' wordt er gewerkt aan een lerende organisatie.

(Bron en meer: PW De Gids, 6 okt. 2016)

HR-beleid bij veel organisaties achterhaald

Het HR beleid is bij veel organisaties aan verandering toe. Zo heeft bijna de helft van de Nederlandse organisaties nog geen beleid voor flexibele arbeidskrachten, terwijl het aantal flexwerkers dat aan die organisaties verbonden is, steeds verder groeit. Daarnaast geeft het overgrote deel van de HR-professionals aan nog steeds gebruik te maken van de traditionele beoordelingscyclus; een methode waarvan ruim de helft zegt deze te willen aanpassen omdat de huidige aanpak achterhaald is. Dit blijkt uit HR Trends 2016-2017, een onafhankelijk en representatief onderzoek van HR- en salarisdienstverlener ADP Nederland, organisatieadviesbureau Berenschot en Performa. (Bron: Berenschot, okt. 2016)

Medewerkerstevredenheid hoog op de agenda

Onderwerpen die leiden tot medewerkerstevredenheid staan hoog op de agenda van deelnemers aan het Nationaal HR Onderzoek 2016. Onlangs vroegen XpertHR Actueel en softwareproducent Unit4 onder andere welke beleidsthema's HR-directeuren, -managers en -medewerkers van belang achten in 2017.

In totaal reageerden 134 HR-professional op de enquête. Maar liefst 90% van de ondervraagden zegt het ontwikkelen en behoud van talent belangrijk tot zeer belangrijk te vinden. Net als vorig jaar staat dit topic daarmee op nummer een. Ook het verbeteren van de interne dienstverlening scoort hoog. Bijna 66% heeft dit thema op de prioriteitenlijst staan voor komend jaar.

Opvallend is verder dat meer dan de helft van de respondenten aangeeft te weinig tijd te kunnen besteden aan talentmanagement. (Bron: AboutHRM, 14 okt. 2016)

Breinkennis een must

HR zou meer kennis moeten hebben van het brein, zegt Erik van Landewijk, neurowetenschapper en spreker op het congres Anders Werken op 15 november 2016. Gedrag staat altijd in verband met wat er in het brein gebeurt. HR leert zo effectiever communiceren. Vooral handig bij organisatieveranderingen. Maar ook leidinggevenden zouden wat Van Landewijk betreft de schoolbanken in moeten om effectiever te leren communiceren.

Voorbeeld: Als een medewerker zegt: Ik word niet gewaardeerd, dan heeft het geen zin om dat tegen te gaan spreken en allerlei zakelijke tegenargumenten op te noemen. Hij praat vanuit een ander deel van zijn brein, zijn emoties. Het is dus zaak om eerst daar op aan te sluiten. Je moet als het ware een relatie met degene opbouwen, waardoor hij zich veilig voelt. Pas dan kun je gaan bouwen aan vertrouwen en respect. Ook voor leidinggevenden kan breinkennis dus heel leerzaam zijn, ze leren wat er in een ander omgaat en hoe ze aan kunnen sturen op bepaalde denk- en emotionele processen. (Bron: Vakmedianet 2016)
 

Neurodiversiteit: wat is het?

Neurodiversiteit is een term die bedacht is in de jaren negentig door socioloog Judy Singer en journalist Harvey Blume. Deze term is bedoeld om de variaties van het menselijk brein aan te duiden. Hoewel de term eind jaren negentig werd gebruikt als alternatieve manier van kijken naar autisme, werd het later ook toegepast op andere neurologische ‘aandoeningen’ zoals ADHD, dyslexie, dyscalculie en Tourette-syndroom. Mensen met deze neurologische stoornissen worden ook wel neurodivergent genoemd.

Wat is neurotypisch?

De tegenhanger van neurodivergent is neurotypisch. Met neurotypisch wordt iedereen met een ‘doorsnee’ neurologische en psychologische ontwikkeling van de hersenen bedoeld. Dit is de norm die de maatschappij op mensen legt. Wanneer we spreken over psychische afwijkingen, stoornissen en aandoeningen, dan bedoelen we dat het afwijkt van deze norm. Dit betekent echter niet dat mensen met deze afwijkingen fout of ziek zijn. Integendeel. Het stelt alleen dat de hersenen van een neurodivergent persoon anders werken. ‘Anders’ is gelukkig geen synoniem van ‘verkeerd’ en het zou ook erg saai zijn als we allemaal hetzelfde waren.

De sterke kanten van neurodiversiteit

Door de term neurodiversiteit te gebruiken, willen we afrekenen met stigma’s. Neurodivergente mensen worden nu namelijk nog te vaak in een negatief daglicht gezet. Er wordt zoveel focus gelegd op alle manieren waarop hun hersenen afwijken, dat er wordt vergeten hoeveel voordelen dit juist kan hebben. Zo zijn neurdivergente mensen vaak in staat om ‘out of the box’ te denken. Om dingen in een nieuw perspectief te zien en om problemen op creatieve wijze op te lossen. De benadering van neurodiversiteit nodigt uit om te kijken naar het totaalbeeld van de capaciteiten van een persoon. Als we alle breinen als divers zien, ontstaat er meer ruimte voor gelijkwaardigheid. Iedereen heeft namelijk sterke en zwakke kanten. Het kijken naar de sterke kanten, en niet alleen de zwakke kanten, is van belang om op een gelijkwaardige manier met elkaar om te gaan.

Positieve kenmerken

Omdat er zoveel focus is op de dingen waarmee neurodivergente mensen moeite hebben, lijkt het ons goed om ook eens veelvoorkomende* positieve kenmerken te belichten. Hier benoemen we er een aantal van ADHD en autisme:
ADHD: hoge creativiteit, innovatief, energiek, enthousiast, eerlijk, spontaan, empathisch
Autisme (ASS): detailgericht, eerlijk, leergierig, rechtvaardig, sterke organisatorische vaardigheden, sensitief

HR-mensen zijn meer met anderen bezig dan met zichzelf

HR-professionals omschrijven hun werk vaak als dynamisch vanwege de vele ontwikkelingen, maar ze lijken zelf vrij behoudend. Ze hebben weinig interesse voor vacatures en hun functies veranderen nauwelijks. Dit blijkt uit een onderzoek van de Nationale Beroepengids.

Uit een recent onderzoek van HR Trends bleek ook al dat HR-medewerkers honkvast zijn en weinig tijd besteden aan bijscholing. (Bron: Xpert, 25 okt. 2016)

Duurzame leefbaarheid nummer 1 in de belangstelling

Een meerderheid van de HRM-ers in de publieke sector vindt dat een werkgever zich actief met de gezondheid van hun medewerkers moet bemoeien. Dit blijkt uit de HRM-barometer. TNS Kanter onderzocht in opdracht van HRM-dienstverlener Driessen wat HRM-medewerkers als de belangrijkste thema's zien voor de komende jaren.

Duurzame inzetbaarheid komt met stip op 1 binnen, gevolgd door verzuim, personeelsplanning en formatie. Salaris en arbeidsvoorwaarden, van oudsher het belangrijkste HR-thema, zakt weg in de belangstelling. (Bron en meer: Driessen, 31 okt. 2016)

Informatieplicht HR over pensioenen

Houdt de pensioenfunctionaris zich intensief bezig met het geven van voorlichting over pensioenen? Nee, maar het gaat volgens de sprekers in het radioprogramma Pensioen Power zeker veranderen.

In het verlengde van vergrijzing van de beroepsbevolking verandert er veel op gebied van inkomen voor later, na het werken. Zo worden pensioenopbouw en -uitkering flexibeler en de AOW-leeftijd is inmiddels verhoogd. Wat betekenen deze veranderingen voor de groeiende groep werkende 55-plussers? Welke rol neemt HR hierin en hoe zorgt zij dat ook oudere werknemers hun verantwoordelijkheid hierin nemen? Hoe betrek je medewerkers voor wie pensioen niet meer dan een ver-van-mijn-bed-show is?

Stel dat werkgevers (lees personeelsfunctionarissen) - met name bij veranderingen - de pensioencommunicatie niet serieus nemen, dan kunnen zij pensioenclaims tegemoet zien. Recente jurisprudentie: Op 16 februari 2016 oordeelde een Gerechtshof dat een accountantskantoor zijn zorgplicht had geschonden toen het overging op een nieuwe pensioenregeling. Gevolg een claim van circa € 5.000.

Stijgende populariteit vacature HR-businesspartner

In de eerste helft van 2016 werden door HR-professionals vacatures waarin gevraagd wordt om een HR-businesspartner* het meest bekeken. Dat betekende een trendbreuk met het verleden. Voor 2016 werden vacatures voor HR-adviseurs het vaakst bekeken. Opvallend om te zien is ook dat de functie van HR-interimmanager populair is. (Bron: PW De Gids, 6 jan. 2017)

* Een HR business partner is een persoon die vanuit een HR standpunt een bijdrage levert aan het succes van de organisatie door rekening te houden met de doelstellingen van de organisatie.

HR-professional doelwit nieuwe gijzelsoftware

Cybercriminelen hebben het sinds een paar weken specifiek op HR-professionals gemunt. Een mail die van een sollicitant lijkt te komen, versleutelt na openen de bestanden op de computer.
De ransomware1 Goldeneye, verstopt in een mail die van een sollicitant lijkt te komen, versleutelt na openen de bestanden op de computer.

1 Ransomware is een chantagemethode op internet door middel van malware. Letterlijk vertaald betekent ransom: losgeld. Ransomware is een programma dat een computer (of gegevens die erop staan) blokkeert en vervolgens van de gebruiker geld vraagt om de computer weer te `bevrijden`.

In Duitsland is de ransomware Goldeneye opgedoken, een chantagemethode op internet door middel van schadelijke software. Goldeneye is speciaal gericht op recruiters. Managing director Pieter Lacroix van netwerkbeveiliger Sophos verwacht dat de ransomware zich heel binnenkort ook op Nederlandse HR-professionals zal richten. Die ontwikkelingen gaan heel hard.

Wanneer u in dit geval alert moet zijn, is wanneer u een mail ontvangt met twee bestanden, een PDF en een Excel-bestand. Pieter Lacroix legt uit hoe Goldeneye de computer aanvalt.

De mail is gepersonaliseerd, bevat geen spelfouten en lijkt op een sollicitatiebrief. De PDF ziet er na openen betrouwbaar uit. De Excel-file vraagt na openen macros in te schakelen en dan wordt de ransomware gedownload en worden de bestanden op de computer geopend en ge-encrypt weggeschreven.  

Sterke stijging aantal HR-banen

Het aantal vacatures voor HR-professionals is in het afgelopen kwartaal gestegen naar recordhoogte. Vooral naar HBO-geschoolde professionals is veel vraag. Dat de arbeidsmarkt aantrekt blijkt ook uit het feit dat er meer vacatures openstaan voor recruiters. De toegenomen vraag naar uitvoerende HR-medewerkers is opvallend. (Bron: PW De Gids, 7 feb. 2017)

De Intelligence Group heeft in opdracht van Compagnon de arbeidsmarkt voor HR-professionals in kaart gebracht. Gekeken is naar de ontwikkeling van aantallen vacatures en arbeidsvoorwaarden.

Predictive analytics

Predictive analytics maakt algoritmische besluitvorming toekomstbestendig en kan voor een betere onderbouwing van strategische (personeels)planning en investeringsplannen zorgen. Deze vorm van innovatie wint in rap tempo terrein in de financiële sector en zou zomaar een onmisbaar aspect van het businessmodel kunnen worden.

In situaties waarin de toekomstige gedragingen en de vraagontwikkeling van grote groepen mensen of marktpartijen moeten worden voorspeld. Daarom is predictive analytics volgens PwC-specialisten Casper de Nooijer en Andre Mikkers een gewilde aanvulling van het marketinginstrumentarium. Denk aan het aanscherpen en voorspellen van product-klantprofielen en het vergroten van de bijdrage door cross-selling, en wordt het al op grote schaal ingezet bij het aanscherpen van de capaciteits- en financiële planning en van het risicomanagement. Ook op HR-gebied zal dit instrument voor een verdiepingsslag gaan zorgen.

Zie ook: De winst van process mining: Organisatieprocessen worden strakgetrokken op basis van uitkomsten

(Bron: CMweb, 14 feb. 2017)

Heeft gezichtsherkenningstest de toekomst?

Er duiken steeds meer testen op die persoonlijkheidskenmerken afleiden uit gezichtsexpressies. Ghita Ramdhiansing van de Nederlandse start-up Clearwater Skyfields zegt internationaal het verst te zijn. Eind 2016 is haar bedrijf samengegaan met het Belgische Thalento dat is gespecialiseerd in e-assessment. Vanaf de campus bij Hapert finetunen ze de videotest Facelytix.

In wetenschappelijke kringen zijn gezichtsherkenningstesten niet onomstreden, omdat er nog weinig bewijs zou zijn voor hun accuraatheid. Toch gebruiken bedrijven in Scandinavie, de Baltische landen, Amerika en Zwitserland Facelytix al bij sollicitatieprocedures of het samenstellen van teams. (Bron en meer: XPert, 1 mrt. 2017)

Flinke stijging HR-vacatures in 2016

Het aantal HR-vacatures is het afgelopen jaar flink gestegen. In 2016 werden 37.763 unieke vacatures voor HR- en recruitmentfuncties online geplaatst, een stijging van 24,2% ten opzichte van 2015. Bijna de helft van het totaal aantal unieke online vacatures betrof vacatures voor recruitment (46,6%), gevolgd door personeelsadministratie en HR-support (31,5%). (Bron en meer cijfers: HR Praktijk, 3 apr. 2017)

Benchmark 2017: HR analytics rapport

Wist u dat het aantal organisaties waar HR-data actief wordt verzameld al twee jaar op pauze staat? Terwijl ruim de helft van de HR-managers (55%) HR analytics als randvoorwaarde ziet om de rol van strategisch businesspartner op te pakken. Maar liefst 53% van de bestuurders vindt dan ook dat HR nog een flinke inhaalslag te maken heeft.

In het HR analytics rapport leest u onder andere:
  • De belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van HR analytics
  • Welke rol HR analytics speelt bij de veranderingen die HR doormaakt
  • Inspirerende praktijkverhalen van onder meer Ahold Delhaize en ENGIE

Steeds meer HR-taken naar lijnmanagement

HR-activiteiten als personeelsontwikkeling, arbeidsverhoudingen, arbeidsvoorwaarden en organisatieontwikkeling worden steeds meer een gezamenlijke verantwoordelijkheid tussen HR en het lijnmanagement.

Dat blijkt uit onderzoek waarin verschillende hogescholen in Nederland de dagelijkse werkelijkheid van de HR-professional bestudeerden. Menno Vos, Stephan Corporaal, Nicole van Dartel, Sjoerd Peters en Tom Morssink publiceerden er een artikel over in het Tijdschrift voor HRM. In totaal werden meer dan 4000 HR-professionals, HR-leidinggevenden en lijnmanagers ondervraagd. (Bron: Xpert, 9 mei 2017);

HR beroepen van 2017

De top 10 van populaire beroepen was in de jaren 2013 t/m 2016 amper veranderd. De zoekmachine data van Nationale Beroepengids laat over de eerste 5 maanden van 2017 meer veranderingen zien. Ook al komen we nog veel dezelfde beroepsnamen tegen, er zijn dit jaar nieuwe beroepen zichtbaar, zoals de HR Generalist en de HR Administrator, hetgeen ook de grote groeiers qua vacatures zijn. De top 10 van populaire HR beroepen gemeten tot half mei 2017:
  • HR Manager
  • HR Adviseur
  • HR Medewerker
  • HR Assistent
  • HR Officer
  • HR Directeur
  • HR Business partner
  • HR Consultant
  • HR Administrator
  • HR Generalist
(Bron en meer: Beroepengids, mei 2017)

HR onvoorbereid op personeelstekorten

Hoewel de arbeidsmarkt al langere tijd gunstige cijfers laat zien, blijken HR-professionals toch niet voorbereid op personeelsschaarste. Over de hele linie ontstaan tekorten. Dit blijkt uit HR Trends 2017-2018, een (jaarlijks) onafhankelijk en representatief onderzoek van HR- en salarisdienstverlener ADP Nederland, organisatieadviesbureau Berenschot en Performa Uitgeverij onder ruim 1.000 Nederlandse HR-professionals.

Nederlandse HR-professionals blijken de effecten van de aantrekkende arbeidsmarkt te hebben onderschat. Er ontstaan personeelstekorten op vaak cruciale functies, waaronder ICT. Ruim de helft (56%) van de werkgevers ervaart knelpunten bij de werving en selectie van nieuwe medewerkers. Voor komend jaar verwacht zelfs 63 procent van de werkgevers problemen op dit vlak. Dat is een flink stuk hoger dan vorig jaar werd verwacht (37%). Komt bij dat het steeds minder makkelijk is om bestaande medewerkers voor de organisatie te behouden. Naar verwachting wordt dat in de toekomst alleen maar lastiger. (Bron en meer: PW, 14 jun. 2017)

Talentmanagement volgens medewerkers niet voor iedereen

Slechts 31 procent van de medewerkers heeft het gevoel dat talentmanagement binnen de organisatie op hen is gericht. Volgens ruim een op de vijf medewerkers (21%) doet hun werkgever helemaal niet aan talentmanagement en 16 procent heeft überhaupt geen idee of er een talentmanagementbeleid is binnen de organisatie.
Dit blijkt uit het jaarlijkse Benchmarkonderzoek van HR-dienstverlener Raet. (Bron: Flex Nieuws, 19 jun. 2017)

Arbeidsmarktcommunicatie in Nederland is oldskool

HR maakt voor arbeidsmarktcommunicatie vooral gebruik van traditionele middelen1 zoals websites, advertenties, sociale media en het betrekken van bestaande werknemers.

Moderne middelen zoals werkgeversbeoordelingssites (6%), serious gaming (3%) en big data (5%) worden slechts door een enkeling toegepast. Dat schrijft Consultancy.nl d.d. 6 juli 2017 op basis van onderzoek door Berenschot, ADP en Performa Uitgeverij. (Bron: PW Net, 10 jul. 2017)

1 Oldskool: een term om een periode aan te duiden waarin bijvoorbeeld traditionele c.q. verouderde middelen werden gebruikt.

Strategische personeelsplanning verdwijnt van actielijst HR

Het aantal HR-managers dat niet aan strategische personeelsplanning doet is significant toegenomen, van 23 procent in 2015 naar 32 procent nu. Dit terwijl strategische personeelsplanning volgens HR-managers wel op nummer een staat als belangrijkste HR-prioriteit. 63 procent vindt strategische personeelsplanning zelfs een randvoorwaarde voor de uitvoering van talentmanagement. Dit en meer blijkt uit het jaarlijkse Benchmarkonderzoek van Raet onder 565 HR-managers, 1.100 medewerkers, 102 bestuurders en 409 ZZP-ers.

Organisaties benaderen strategische personeelsplanning steeds kortcyclischer. 50 procent zegt hierbij niet verder vooruit te kunnen kijken dan drie jaar. Slechts drie procent kan een adequate personeelsplanning maken voor een termijn van vijf jaar. Hier zijn verschillende redenen voor. Zo vinden HR-managers dat het economisch klimaat (38 procent) en de veranderende wetgeving en stelselwijzigingen (36 procent) hen parten speelt om aan strategische personeelsplanning te doen. Daarnaast ziet ruim een kwart (27 procent) dat het uitvoeren van een strategische personeelsplanning lastiger uitvoerbaar is door een snel veranderende omgeving in combinatie met het streven naar wendbaarheid. (Bron: Managers online, 18 jul. 2017)

Vacature HR-manager eerste helft 2017 meest bekeken

Als gekeken wordt naar het aantal views per vacature, dus het aantal keer dat een vacature bekeken wordt, blijkt de functie van HR-manager het meest populair.

Na de HR-manager volgen de HR business partner en de Compensation & benefits manager. Vooral de belangstelling voor deze laatste functie is opvallend. Een mogelijke verklaring voor deze laatste is het kleine aantal vacatures dat voor deze beroepsgroep gepubliceerd wordt. Als er dan een vacature gepubliceerd wordt op dit gebied, dan wordt deze door de doelgroep massaal bekeken. (Bron: PW-Net, 1 aug. 2017)

Twee derde HR-professionals vreest te worden ingeruild

Jonge werknemers en medewerkers in ondersteunende functies, vrezen dat werkgevers ze zonder veel moeilijkheden kunnen inwisselen voor willekeurig ander personeel. Ook HR-professionals denken dat ze eenvoudig inwisselbaar zijn. De keerzijde is dat ze hun opgedane kennis en ervaring eenvoudig bij de HR-afdeling van een andere werkgever kunnen benutten.

Dat concludeert Emolument.com, op basis van onderzoek onder 1800 werknemers. De salaris benchmarking site vroeg hen, of zij dachten dat de werkgever ze eenvoudig zou kunnen vervangen. Vooral jongeren en vrouwen blijken dat gevoel te hebben.

Hun functies worden vaak als kostenpost bestempeld, in plaats van bijdragend aan de winst. Daardoor krijgen werknemers op deze functies niet het gevoel dat ze bijzonder waardevol zijn voor de werkgever. (Bron: PersoneelsNet, 1 aug. 2017)

Automatisering neemt groot deel werk recruiters over

Bijna driekwart van de werkgevers denkt dat automatisering binnen tien jaar veel werkzaamheden van recruiters en talentmanagers geheel heeft overgenomen. Dat blijkt uit Amerikaans onderzoek van CareerBuilder naar automatisering van HR-taken.

Bij groeiende bedrijven ontstaat op den duur een kantelpunt waarbij automatisering noodzakelijk wordt. Hierdoor kan het HR-team focussen op strategie en het bouwen van relaties met werknemers en kandidaten in plaats van op operationele taken. Bepaalde functies worden geautomatiseerd en de taak van HR evolueert naar de strategische, sociale en motiverende rol die technologie niet kan overnemen.

Tenslotte: Er zijn nog veel bedrijven die automatisering buiten de deur houden als het gaat om recruitment en talentmanagement. Een derde van de werkgevers gebruikt geen technologie voor recruitment. (Bron: Flex Nieuws, 16 aug. 2017)

Ongestructureerd werk grootste vijand van HR

Door een opeenstapeling van ongestructureerde werkzaamheden is het voor de HR-afdeling lastig om van strategische waarde te zijn voor de organisatie. Dit is althans de mening onder HR-managers. Zij worden namelijk overstelpt met service-verzoeken, die stuk voor stuk zorgen voor meerdere contactmomenten tussen medewerkers en de HR-afdeling via e-mail en telefoon. Ondanks flinke investeringen in HR-technologie wordt de rol van de HR-afdeling nog steeds bepaald door deze ongestructureerde werkzaamheden. Dit resulteert in een inefficiënte werkomgeving die wordt gekenmerkt door verkeerde verwachtingen en frustraties bij de medewerkers.

(Bron en meer informatie: PW, 28 sep. 2017)

Bittere noodzaak voor ondernemingen zelf te investeren in personeel

Nederlandse werkgevers zijn zeer bezorgd over de arbeidsmarkt, zowel op korte als op lange termijn. Bedrijven moeten daarom op strategisch niveau veel zwaarder inzetten op ontwikkeling van het personeelsbeleid en van de eigen bedrijfsinterne arbeidsmarkt. Dat kan onder meer door een veel zwaardere invulling van HR in raden van bestuur en raden van commissarissen dan nu bij veel ondernemingen het geval is.

Die oproep doet algemeen directeur Harry van de Kraats van werkgeversvereniging AWVN vandaag tijdens het AWVN-jaarcongres 2017 in Rotterdam. AWVN is onder meer de belangrijkste arbeidsvoorwaardenadviseur van werkgevers en betrokken bij het merendeel van alle 900 cao’s in Nederland. (Bron: HR Praktijk, 10 okt. 2017)

Waar is HR in discussies over robotics & artificial intelligence?

Een paar weken geleden was het weer zo ver. Ik stond als enige arbeids- en organisatiepsycholoog op een tweedaagse conferentie over Robotics en Artificial Intelligence (AI). En toen gevraagd werd wie er van HR was, bleef het stil in de zaal.

Misschien denk je nu, waar maakt ze zich druk over? Het feit dat ik me hier druk over maak is omdat robotics en artificial intelligence in de komende jaren een enorme impact zullen gaan hebben op onze maatschappij en ons werk. Uit onderzoek van McKinsey Global Institute (Januari 2017) zou blijken dat van 60 procent van de huidige beroepen minstens 30 procent van de activiteiten zou kunnen worden geautomatiseerd met de huidige technologie. Er staat ons dus niet alleen een enorme verandering te wachten in de maatschappij, maar ook op de werkplek. (Bron: PW, 20 okt. 2017)

Waarom Unilever zoveel managementtalent voortbrengt

Unilever fungeert al jaren als hofleverancier van Goudhaantjes. Een imposant aantal bestuurders in nationale en internationale boardrooms werd opgeleid in de Brits-Nederlandse talentenfabriek. Hoe doet Unilever dat toch? 

Een interessant artikel met voorbeelden van het management development van Unilever:
  • Altijd nét iets meer jonge mensen aannemen dan strikt genomen noodzakelijk was. Dat zorgde voor gezonde interne competitie.
  • Bij de sollicitatie niet alleen testen op standaardzaken als intelligentie en analytische vermogens, maar ook op soft skills. Wat zijn je drijfveren en persoonskenmerken? Hoe ga je om met de wereld om je heen?
  • Talentvolle managers worden vaak al vroeg naar het buitenland gestuurd. Daar moet je je in een volatiele wereld en een complexe matrixorganisatie staande zien te houden.
  • We zoeken “toekomstige leiders”. We zijn dus niet primair op zoek naar bepaalde studierichtingen, maar naar talent en potentieel’.
  • Behalve naar voor de hand liggende  karakteristieken als leergierigheid, veerkracht en vermogen tot samenwerken kijkt Unilever of kandidaten oprecht geloven in het Unilever Sustainable Living Plan, een ambitieus wereldwijd programma om zo duurzaam mogelijk te opereren.
(Bron: MT, 9 nov. 2017)

Recruitment soms voor 95% automatiseerbaar

Dankzij gamification, digitale testen en kunstmatige intelligentie is in sommige delen van de arbeidsmarkt wel 95 procent van het recruitmentproces te automatiseren, schrijft ABN AMRO in een nieuw rapport.

Bij de preselectiefase is dit percentage vaak zelfs al gehaald, aldus het recente rapport Werving en Selectie 3.0, waarin analisten van de bank de huidige stand van zaken in het vak optekenen. Het gaat bij die verregaande automatisering vooral om ‘de onderkant van de markt’, stellen ze. Hier worden relatief hoge volumes van een bepaalde functie geworven. Denk aan callcentermedewerkers, waarvoor de technologie van Harver veel wordt ingezet.

Bij het hoogste segment, dat van de executive search, gaat de automatisering nog veel minder snel. Hier speelt het old boys network nog een rol, stelt ABN Amro, net als wat meer ongrijpbare kenmerken als: ‘de vraag of de visie van de kandidaat aansluit bij de strategie van de organisatie’. Toch is ook in dit segment wel enige automatisering van het selectieproces te verwachten, zegt het rapport. En dat zit hem dan vooral in ‘psychometrics‘: het meten van de eigenschappen en vaardigheden van kandidaten.

De hardste woorden hebben de ABN Amro-analisten over voor het ‘middensegment’ van de arbeidsmarkt, waar de meer traditionele werving- en selectiebureaus vechten om vacatures voor specialisten en managers te mogen invullen. Hier komen nog veel traditionele verdienmodellen voor, en vindt bovendien nog betrekkelijk weinig technologische innovatie plaats. ‘Vrij oppervlakkig’ vindt het rapport zelfs de aandacht voor digitalisering in dit segment. ‘Ook nieuwe technologieën worden niet bepaald breed omarmd, er is eerder sprake van een (zeer) afwachtende houding.’ (Bron: Werf&, 17 okt. 2017)

Druk tot aanpassen vermindert werkplezier

Gedragswetenschapper Francesca Gino ontdekte dat we ons op het werk voortdurend conformeren. Dat gaat volgens haar ten koste van onze creativiteit en productiviteit. Hoe kort we de afstand tussen management en medewerkers ook willen maken en hoe plat onze organisatiestructuur ook mag zijn, de menselijke natuur laat zich niet zo snel veranderen. Wij mensen zijn sterk geneigd ons te conformeren. In iedere organisatie sluipt een cultuur waarin de dingen gaan zoals ze gaan, zonder kritische bevraging. Dat schakelt het denken uit en zorgt voor routine. (Bron: MT, 18 nov. 2017).

Wat is de arbeidsmarkttrend voor 2018?

Wat kan HR verwachten in het nieuwe jaar? De bekende auteur dr. Job Hoogendoorn noemt desgevraagd een aantal trends, twee ervan leest u hieronder:
  • Het is essentieel dat er een wederopbouw van HR plaats vindt. De afgelopen jaren hebben HR-afdelingen kolossaal ingeleverd, bijvoorbeeld wat het aantal arbeidsplaatsen en het opleidingsbudget betreft. Daar moet eerst wat aan worden gedaan. Dus méér HR-medewerkers met méér kwaliteit.
  • Ik verwacht dat tal van ‘kwakzalvers’ zich zullen aanbieden om HR bij vraagstukken als verloop, ziekteverzuim en werkdruk te helpen, denk aan trainingsbureaus en consultants. Wees daar kritisch in, want vaak worden veel te eenvoudige oplossingen voor complexe problemen voorgeschoteld.
(Bron: Xpert, 2 jan. 2018)  

HRM moet steeds meer onderzoeken en analyseren

HR-analytics is steeds meer in trek bij HR-professionals. Voor HRM-student Mickey Reedijk is het daarom erg nuttig om als startende op de arbeidsmarkt verstand te hebben van onderzoek, analyseren en onderbouwen door middel van data.

'Wij onderzochten hoe vrijwilligers, die daar werkzaam zijn, gebonden konden blijven aan de organisatie. De resultaten van de enquêtes hadden we gebruikt voor het schrijven van een advies. Het afnemen van dit onderzoek was destijds best lastig, maar ik heb er wel veel van geleerd en die kennis pas ik nu toe. Omdat HR-analytics een groeiend onderwerp is, is het verstandig om als startende op de arbeidsmarkt verstand te hebben van onderzoek, analyseren en onderbouwen door middel van data.' (Bron: HR Expert Actueel, 1 mei 2018)

De rol van HR in een lerende organisatie

Om als organisatie te kunnen blijven veranderen, is het vermogen om te leren van cruciaal belang. Hoe leg je het fundament voor een lerende organisatie? Hoe HR kan helpen om te leren.

Jan Willem van den Boogert, andragoloog gespecialiseerd in opleidings- en veranderkunde, definieert een lerende organisatie als volgt: 'Lerende organisaties zijn organisaties die niet alleen in staat zijn om te leren, maar ook om te leren leren. Dit leren gaat verder dan het verwerven van kennis en vaardigheden die nodig zijn voor aanpassing aan de telkens veranderende omgeving. Ik bedoel met leren leren dat een organisatie ook naar het eigen systeem kijkt en zogenaamde vanzelfsprekendheden telkens opnieuw belicht. Dit is nodig om reflectief en onderzoekend innovaties en kwaliteitsontwikkeling mogelijk te maken.' (Bron en meer: PW, 22 mei 2018)

Werkgevers worstelen met gespannen arbeidsmarkt

HR zet alle mogelijke instrumenten in
De strijd om personeel zet zich in alle hevigheid voort, nu een krapper wordende arbeidsmarkt het invullen van vacatures steeds lastiger maakt.
Bestaande medewerkers binden én hen met het oog op de toekomst inzetbaar houden, krijgt bij organisaties dan ook steeds meer prioriteit. Dat zijn de belangrijkste uitkomsten van HR Trends 2018-2019, het grootste jaarlijkse onderzoek onder HR-professionals dat Berenschot uitvoert in samenwerking met Performa en Talentsoft.
Het aantal organisaties dat problemen ervaart om specifieke vacatures ingevuld te krijgen, blijft stijgen: inmiddels betreft dit 71% (2017: 56%). Voor volgend jaar wordt een verdere toename verwacht. Het aantal bedrijven dat geen problemen heeft om bestaand personeel vast te houden, is verder teruggelopen van ruim 50% in 2017 tot 40% dit jaar. Deze ontwikkelingen op de arbeidsmarkt bemoeilijken het voor de HR-functie om haar voornaamste rol – zorg dragen voor voldoende en toegerust menselijk kapitaal om bedrijfsdoelen te realiseren – uit te voeren.

HR's critical mission: "... the right numbers of the right types of people in the right places at the right times doing the right things right" (Dyer and Ericksen, 2006)

Techniek koploper wervingsproblemen

Gevraagd naar de mate waarin wervingsproblemen worden ervaren per functiegroep, geeft 58% aan regelmatig of vaak moeite te hebben met het werven van technisch personeel. Ten opzichte van 2017 stijgt bij alle functiegroepen het aantal respondenten dat moeite heeft om bepaalde vacatures te vervullen. Gemiddeld is er sprake van een stijging met 6%-punt. De functiegroep Juridische zaken is met een relatieve stijging van 101% de sterkste stijger. In absolute zin blijven Techniek & onderhoud en ICT de koplopers, gevolgd door Productie & operations. 

Impact op HR-agenda

De HR-agenda reflecteert de geschetste ontwikkelingen op de arbeidsmarkt. Voor 2018 handhaaft Versterking Arbeidsmarktcommunicatie & Employer Branding zich op nummer 2 en dit beleidsthema stijgt naar verwachting naar de eerste plek in 2019. Ook andere HR-thema’s rond het behouden en inzetbaar houden van bestaand personeel en/of het succesvol binnenhalen van nieuwe medewerkers, bevinden zich in de top 10. “Werkgevers beseffen dat opleidingsfaciliteiten en een passend arbeidsvoorwaardenbeleid niet alleen aangewezen instrumenten zijn om in te spelen op de behoefte van het huidige personeel, maar ook belangrijk zijn voor de profilering van de organisatie bij nieuw aan te nemen medewerkers,” aldus Hans van der Spek, manager kenniscentrum HCM bij Berenschot. Daarnaast staan de thema’s Duurzame Inzetbaarheid en Strategische Personeelsplanning nog steeds hoog op de HR-agenda. 

Employee Experience

In de strijd om het binnenhalen of behouden van personeel voert bijna 60% van de respondenten een actief beleid ten aanzien van de Employee Experience: de totale ervaring van een medewerker binnen een organisatie, van eerste contact tot vertrek. Bij organisaties met meer dan 10.000 werknemers is dit zelfs 85%. Van de organisaties die een actief beleid voeren rond Employee Experience, ervaart 75% problemen bij het ingevuld krijgen van vacatures. De invulling van de Employee Experience verschilt per organisatie en loopt uiteen van persoonlijke ondersteuning (mentoring/buddy’s), talentmanagementprogramma’s tot community tools.
Over HR Trends Binnen het onderzoek HR Trends zijn niet alleen HR-verantwoordelijken in loondienst ondervraagd, maar ook directeuren van HR-dienstverlenende bureaus en zelfstandig gevestigde HR-adviseurs. Ruim 900 HR-verantwoordelijken namen deel aan het onderzoek. 

Wat is de employee experience? 

In veel organisaties wordt één keer per (2) jaar een groot medewerkerstevredenheidsonderzoek gehouden. Dit is een enorm tijdrovend proces, erg statisch en medewerkers hebben helaas vaak het idee dat er niets verandert. Dat kan gelukkig ook heel anders. In dit webinar ontdek je hoe je continu in beeld houdt hoe betrokken medewerkers zijn en hoe je dit gericht kunt verhogen.
Employee experience gaat over de betrokkenheid van werknemers, hun bereidheid om voor je organisatie te (blijven) werken en de wil om een stap extra te zetten. Betrokken medewerkers zijn namelijk loyaal, enthousiast, minder vaak ziek en verlaten je organisatie veel minder snel. 
De Employee experience heeft betrekking op alle onderdelen en aspecten van de ervaringen van medewerkers op het werk om organisaties aan te moedigen eerst na te denken over de medewerker ervaring, vóórdat ze gaan denken aan de klantervaring. 
Waarom? Zonder bevlogen en betrokken medewerkers kun je je klanten geen goede ervaring bieden wanneer ze met je organisatie communiceren om iets te kopen of om ondersteuning te krijgen. Want als medewerkers niet goed worden behandeld of zich niet gehoord voelen door het management en de organisatie, waarom zouden ze dan moeite doen om het bedrijf te helpen aan een hogere klanttevredenheid en betere omzetcijfers? 
Door deze grotere focus op de EX werd ook het werkterrein van de HR-afdeling verbreed. Tegenwoordig gaat het niet alleen om de financiële beloning of het oplossen van conflicten, maar ook om actieve inspanningen voor het verbeteren van de EX.  
De beroepsmatige en de persoonlijke ontwikkeling zijn maar enkele van de essentiële stukjes van de puzzel die leidt tot een EX van wereldklasse.
Het is dan ook logisch dat heel veel organisaties continu in beeld willen hebben hoe betrokken medewerkers zich voelen. En dus stappen zij massaal af van het jaarlijkse, statische MTO dat enorm veel tijd kost en in de ogen van medewerkers weinig oplevert.
Het alternatief is een aanpak waarbij engagement continu in beeld is en waarbij zowel HR als leidinggevenden gericht sturen op het verhogen van de betrokkenheid. In dit webinar staan we stil bij hoe je dat kunt doen

Over Performa

Performa is een onafhankelijke uitgeverij, gespecialiseerd op de domeinen personeel & organisatie (HR) en medezeggenschap (OR), in de vorm van hoogwaardige publicaties als onderzoeken, managementboeken, online platforms en digitale kennisbanken en in de vorm van vakevents als congressen, conferenties, masterclasses en jaarmarkten.

Over Talentsoft

Talentsoft ontwikkelt software voor recruitment, performance, loopbaanontwikkeling, training, compensatie management en Learning. Onze 100% Cloud oplossing helpt u in het managen van de carrières van uw medewerkers en maakt van de investeringen in uw medewerkers een investering in de toekomst van uw organisatie. Talentsoft werkt met organisatie van elk formaat, van kleine tot middelgrote ondernemingen (MKB) tot multinationals in zowel de publieke als de private sector. Enkele klanten van ons zijn: KLM, Shoeby, Sandd en NCOI.
Over Berenschot: Berenschot is een onafhankelijk organisatieadviesbureau met 325 medewerkers wereldwijd. Al 80 jaar verrast Berenschot opdrachtgevers in de publieke en private sector met slimme en nieuwe inzichten. Dit door innovatie te koppelen aan ondernemerschap. Sinds 1962 heeft Berenschot een vestiging in de Europese hoofdstad Brussel. Tevens is Berenschot partner in de E-I Consulting Group, een Europees samenwerkingsverband van toonaangevende adviesbureaus. Berenschot is één van de oprichters van Universiteit Twente. Meer informatie: www.berenschot.nl . (Bron Berenschot 18-7-2018)

HR moet dingen gaan uittesten om te kijken wat ze opleveren

De rol van HR gaat structureel veranderen onder invloed van nieuwe technologieën zoals machine learning en artificial intelligence. "HR zal steeds meer een centrale rol krijgen om de organisatie te helpen bij de inzet van die technologie," denkt Rina Joosten, mede-oprichter en CCO van Seedlink Technologies. Het hele speelveld rondom kunstmatige intelligentie groeit en hierdoor komt HR in een nieuwe rol.

"Je ziet bij de inzet van technologie een ontwikkeling van een focus op automatisering naar een focus op productiviteit," aldus Joosten. "Het gevolg van die ontwikkeling is dat HR in de toekomst geen kostenpost meer gaat zijn, maar een profit center. Bij marketing zag je een vergelijkbare ontwikkeling. Dat werd vroeger ook als een kostenpost gezien, maar levert nu een bijdrage aan het bedrijf en aan de profit." (Bron: HR Praktijk, 16 jan. 2019) 

Nieuw onderzoek recruitmentkengetallen

Binnen de recruitmentsector is er veel vraag naar kengetallen in het vakgebied en zijn veel organisaties op zoek naar een benchmark ter ondersteuning van managementplannen. In ons onderzoek bevragen we corporates en bureaus over hun belangrijkste recruitmentkengetallen, zoals de workload, fullfillmentratio, time to hire, het budget, de gemiddelde quality of hire en leggen we opvallende verbanden tussen deze kengetallen.

Het onderzoek beantwoordt de belangrijkste vragen van recruitment managers:
  • Wat is de gangbare workload van een recruiter?
  • Hoe scoort onze organisatie ten opzichte van anderen op cost per hire, doorlooptijd e.d.?
  • Hoe kunnen de kosten worden gereduceerd?
Met de resultaten uit het onderzoek kunnen recruitment managers hun strategie met data ondersteunen en de recruitmentafdeling binnen de organisatie slimmer en efficiënter inrichten. (Bron en meer: Intelligence-group, 3 jan. 2019)

Facilities zou onder HR moeten vallen

Traditioneel wordt vooral gekeken naar de kosten van huisvesting. Maar de focus van dit moment ligt op de well-being van de medewerkers. Er is dus sprake van een verschuiving. En die kan niet zomaar 1, 2, 3 gerealiseerd worden aldus Ralf Daggers, Smart Buildings Directeur Croonwolter&dros. "Je ziet op het ogenblik wel dat als facilities bij HR is ondergebracht, het beter is geregeld. Alleen we zijn er nog niet, want well-being mag dan een want have zijn; het is nog lang geen must have.” (Bron: F-Facts, 14 feb. 2019)

HR-vacatures in 2018 met 35 procent gestegen

Uit onderzoek van Intelligence Group - in opdracht van HR-specialist Compagnon - blijkt dat vooral de functie van recruiter in 2018 een lastig in te vullen vacatures was. Maar ook andere HR-professionals hebben de keus uit vele banen. 

Tips om HR Analytics optimaal toe te passen

Veel organisaties worstelen nog met de toepassing van HR Analytics. Waar zitten de grootste problemen en weerstanden? Irma Doze, een van de docenten van de tweedaagse masterclass 'Aan de slag met HR Analytics', deelt haar ervaringen uit de praktijk. Een van de tips:

Bij sommige organisaties zijn de data zelf nog de bottleneck. Er wordt nog te veel handmatig gedaan of de data zijn niet goed geordend. Ook de manier waarop data verzameld worden is niet altijd efficiënt, ervaart Doze: “Het gebeurt dan bijvoorbeeld dat mensen data verzamelen over het aantal medewerkers en het aantal starters per afdeling. Ze krijgen daarna een nieuwe vraag, bijvoorbeeld hoeveel werknemers onder de 30 jaar er per afdeling zijn, en moeten dan weer helemaal opnieuw beginnen, want die informatie zat er niet in. Wij zeggen: HR moet de data zodanig organiseren dat je op ieder moment van de maand al dit soort vragen kunt beantwoorden. Als je je data zo inricht dat iedereen zelf eenvoudig uiteenlopende lijstjes kan produceren maak je je lijnmanagers gelukkig, en kun je zelf echt aan de slag.”

(Bron en meer tips/informatie: HR Praktijk, 16 mei 2019)

Kan HR leren van sprezzature?

Sprezzature betekent het schijnbaar moeiteloos oplossen van problemen. Het woord sprezzature kwam boven drijven naar aanleiding van de manier waarop minister-president Rutte tijdens de Algemene Politieke Beschouwingen (september 2019) reageerde op een frontale aanval van Geert Wilders. De laatst genoemde confronteerde de premier met een ingezonden bericht van een chronische zieke mevrouw die niet weet hoe ze nog rond kan komen van 40 euro per week. ‘Wat moet ik nou tegen haar zeggen?', aldus Wilders. Rutte stelde hierop voor samen bij mevrouw op bezoek te gaan om zich te verdiepen in haar financiële situatie. Antwoord van Wilders ‘Goed idee. Gaan we doen’.

Kan HR van het voornoemde leren? Aan de lezer het antwoord.

Meer aandacht werkgevers voor personeelsbeleid

Werkgevers geven meer aandacht aan personeelsbeleid, dat blijkt uit nieuw SCP-onderzoek dat op 9 oktober 2019 verscheen. Zo geven steeds meer werkgevers aan het hun verantwoordelijkheid te vinden om de combinatie arbeid en privé te faciliteren. Ook hechten werkgevers veel waarde aan een divers personeelsbeleid.

Naast het aantrekken van nieuw personeel, is het beheersen van de werkdruk een knelpunt waar werkgevers volgens het nieuwe onderzoek van het Sociaal en Cultureel Planbureau (SCP) het meest mee worstelen. Rond 60 procent ervaart dit als knelpunt in het personeelsbeleid.

Punten die in het SCP-onderzoek prominent opduiken als verbeterpunten zijn: Versoepelen van ontslagrecht (ongeveer twee derde van de werkgevers), meer overheidsinvesteringen in scholing en training (60 procent), meer ruimte voor een eigen arbeidsvoorwaardenbeleid (54 procent) en lagere belasting op arbeid of sociale premies (51 procent), stonden in ook in het eerder SCP-onderzoek van 2015/16. Mogelijk verklaart dit ook het lage aandeel (11 procent) van werkgevers dat daadwerkelijk plannen heeft om iemand aan te nemen. Ook alle bureaucratie met een lappendeken aan regelingen en de grote krapte helpen waarschijnlijk niet, zeggen MKB-Nederland en VNO-NCW.

Emotionele intelligentie

In toenemende mate wordt van leidinggevenden en medewerkers emotionele intelligentie (EI)-vaardigheden geëist, zie het rapport van Capgemini (2019). Emotionele intelligentie, gemeten met de index EQ, is een aanvulling van het traditionele intelligentiequotiënt (IQ). Vijf vaardigheden die onder Emotionele intelligentie (EI) gerangschikt worden zijn:
  • Zelfkennis
  • Optimisme
  • Kunnen afzien
  • Empathie
  • Sociale vaardigheden 
(Bron en meer: Wikipedia)

Richt je blik op skills, werkgever

Door een andere bril kijken naar wat werkenden kunnen, je niet blindstaren op functieniveau en -titel. Dat is het doel van de pilot met het skillspaspoort dat wij op dit moment testen bij 125 medewerkers van vijf werkgevers op Schiphol. Het skillspaspoort laat in één oogopslag zien welke skills en talenten je als medewerker in huis hebt. (Bron en meer: AWVN, 17 feb. 2020)

Functiebeschrijvingen zijn nooit exact en meestal niet actueel

Veel organisaties hebben een doorlopend probleem met het maken van functiebeschrijvingen. Het kenmerk van de meeste functiebeschrijvingen is dat deze of niet exact de werkzaamheden beschrijven of na enige tijd al helemaal niet meer voldoen aan datgene wat van die functie wordt gevraagd. Daarom is het beter om als uitgangspunt een functieprofiel te beschrijven. Laten we in het kort de verschillen beschrijven. Het gaat dus om de volgende begrippen en misverstanden.
  • Functiebeschrijvingen
  • Functieprofielen (Skills)
  • Taakomschrijvingen en verantwoordelijkheden
In de functiebeschrijving kan globaal de functie en verantwoordelijkheden (taken) omschreven zijn, terwijl in een functieprofiel wordt aangegeven wat de functie eisen zijn.
Een functieprofiel bevat dus eisen, ervaring, verantwoordelijkheden en het niveau van de functie. Deze combinatie van factoren wordt uitgedrukt in een functielevel met een daarbij behorende salarisschaal.
Het functieprofiel en carrièrepad zal een relatief blijvend karakter hebben, terwijl de functiebeschrijving meer tijdelijk zal zijn en de taken beschrijft die voor dat moment door die functie verricht moet worden.
De functiebeschrijving of taakomschrijving zegt direct of indirect niets over het niveau van de functie. Dus kan niet gekoppeld worden aan de salarisschalen en carrièrepaden en bijbehorende levels. In de taakomschrijving geef je tijdelijke doelen aan.
De beschrijving van de functieprofielen hangt voor een groot deel af van de branche (omgeving) waar de werkzaamheden plaatsvinden.
Wilt u een rechtvaardige en kenmerkende beloningsstrategie en carrièrepaden, neem dan contact met ons op info@hr-kiosk.nl

Sollicitatie zonder gesprek

Een organisatie heeft een dringende vacature. Hierna de bekende rituelen, vacature opstellen, plaatsten, belangstelling komt binnen en de eerste kandidaten worden voor een gesprek uitgenodigd. Nee dus! Management Impact (31 maart. 2020) benadert de kennismaking in drie stappen. Het vergt een goede voorbereiding, maar het is zeker mogelijk de wervingsprocedure volledig digitaal uit te voeren.
  1. Een telefoongesprek van 15-20 minuten met de HR afdeling. Wederzijde introductie, is een tweede ronde zinvol?
  2. Een videogesprek van 45-60 minuten (bijv. via Skype, WhatsApp of Facetime) met de hiring manager. Wederzijds worden vele vragen gesteld. Desgewenst een extra kennismakingsronde op afstand.
  3. In de laatste fase mag de sollicitant op afstand zijn skills laten zien in een business case. Geef de sollicitant 3 tot 4 dagen de tijd om de case voor te bereiden. Andere relevante functionarissen kijken/vragen mee. Beslissing aanstelling wordt genomen.

20 mei is Internationale HR-dag


De European Association for People Management (EAPM) heeft 20 mei uitgeroepen tot Internationale HR-dag. Morgen vieren we in Nederland en tal van andere landen het belang van Human Resource Management. Uiteraard ondersteunt NVP, netwerk voor HR-professionals, deze dag van harte. Onder meer met een oproep aan HR-professionals om op sociale media te delen waar je trots op bent.

Lees meer...
 

Rollen van Ulrich

Het model van Dave Ulrich kent verschillende rollen. Kort samengevat:
  • Strategische vormgever (SV) speelt in op veranderende omstandigheden, begrijpt de impact daarvan op talent, cultuur en leiderschap en kijkt verder dan het HR-departement.
  • Geloofwaardige activist (GA) bouwt vertrouwensrelaties op en heeft een heldere visie hoe een organisatie beter kan presteren, communiceert helder en is zelfbewust.
  • Bekwaamheid-opbouwer (BO) definieert, monitort en creëert de bekwaamheden binnen de organisatie die nodig zijn voor duurzaam organisatiesucces.
  • Veranderkampioen (VK) zet en houdt op ieder niveau binnen de organisatieveranderingen in gang.
  • HR-innovator en Integreerder (II) zoekt nieuwe manieren om HR uit te voeren en integreert die praktijken.
  • Voorstander van technologie (VT) gebruikt technologie om efficiënter te werken, rapporteren, communiceren. Om medewerkers met elkaar te verbinden en streeft naar acceptatie van nieuwe communicatiekanalen zoals sociale media.
  • De meeste HR-professionals zullen aan meerdere rollen beantwoorden. Belangrijk voor iedere medewerker, dus in bijzonder voor de HR-professional, is de visie, strategie en doelstellingen van de organisatie te kennen. En zich vervolgens af te vragen wat haar of zijn bijdrage aan het succes van de onderneming is, vanuit de rol (verantwoordelijkheid) die de professional (medewerker) heeft, op korte en lange termijn.
De feitelijke betekenis van Human Resources is niet een Engelse benaming voor Personeelszaken, maar welke resources (kennis, vaardigheden en ervaring) heeft onze organisatie NU en in de toekomst nodig. En hoe zorgen we ervoor dat we die tijdig in huis hebben door permanente ontwikkeling van bestaande populatie of recruitment.

De rolbenadering van Ulrich

Houdt je HR-afdeling zich al bezig met strategische bedrijfskeuzes? Of houdt je HR-afdeling zich nog steeds operationeel en op de korte termijn bezig? Dit artikel informeert je hoe je met de rolbenadering van Dave Ulrich (2 modellen - 4 en 6 rollen) flexibel kunt zijn en snel in kunt spelen op veranderingen in de markt. In deze modellen geeft Ulrich aan over welke kennis en vaardigheden HR-professionals moeten beschikken om een effectieve HR-afdeling op te kunnen zetten en strategische bedrijfskeuzes te kunnen maken.
De Amerikaanse professor Dave Ulrich, verbonden aan de universiteit van Michigan, onderzoekt al ruim 25 jaar welke kennis en vaardigheden nodig zijn om een succesvol HR-professional te worden en een efficiënter HR-afdeling uit te bouwen.
Volgens Ulrich blijven HRM-beslissingen en -prioriteiten zonder een strikte opvolging van investeringen en resultaten in Human Resource Management meer een gril van het moment. Om de taken van HR in te delen kunt u het model van Dave Ulrich hanteren. In de eenvoud van dit model wordt zowel de kracht als de zwakte van HR duidelijk: het is een breed werkterrein dat raakvlakken heeft met alle onderdelen van de organisatie. Daarin kan HR de rol vervullen van de spin in het web. Ulrich is er als geen andere HR-wetenschapper in geslaagd op een eenvoudige en bruikbare manier de kerntaken van HR in kaart te brengen en een brug te slaan tussen wetenschappelijk onderzoek en het werkveld.

Adequate mix van rollen

Bij de rolbenadering van Ulrich gaat het minder om het kiezen van de gewenste of ideale rol, maar veel meer om  het vaststellen van de meest adequate mix van rollen. Hierbij moet rekening worden gehouden met de vragen die er op HRM afkomen, verwachtingen over HRM binnen de onderneming en de potenties van HRM-medewerkers. Het is daarbij belangrijk ambities van de HRM-eenheid (Wat willen we?) en potenties (Wat kunnen we?) met elkaar in evenwicht te brengen.

Redactie: Bij Ulrich gaat het niet om HR als unit binnen de organisatie, maar om de virtuele/mobiele inzet van functies/rollen voor taken binnen de gehele organisatie. Dus geen "harkjescultuur". HR heeft daar een sturende, organiserende functie in.

Zie ook: Balanced Scorecard

Strategisch en analytisch inzicht HR-professional belangrijker vanwege pandemie

Door de coronacrisis kreeg de arbeidsmarkt voor HR-professionals in 2020 flinke klappen. Maar 2020 was ook het jaar dat HR een stevige plek aan de directietafel bemachtigde. Vraagstukken omtrent thuiswerken, het welzijn van werknemers en het aanvragen van de NOW-regeling; bij allemaal speelde HR een grote rol. Die plek aan tafel vergt van HR-professionals wel dat ze op strategisch niveau meedenken met de business. (Bron: HR Praktijk, 26 jan. 2021)

Twintig procent Nederlandse bedrijven laat HR-taken buiten de deur doen

Door de coronacrisis zijn HR-afdelingen meer gaan nadenken over hun eigen activiteiten. Een deel denkt aan het (verder) outsourcen van HR-taken, terwijl bij andere bedrijven de HR-taken juist meer intern worden herverdeeld onder de eigen HR-professionals. In Nederland denkt slechts 21 procent van de bedrijven aan het uitbesteden van HR-taken. Persoonlijk contact en HR-advies en houden bedrijven meestal binnenshuis. (Bron: PersoneelsNet, 2 mrt. 2021)

Personeelstekort loopt op door snelle groei industrie

Door de snelle groei van de industrie speelt een 'oud' probleem op. Bedrijven zijn steeds minder goed in staat geschikt personeel te vinden.
Dat meldt de Nederlandse Vereniging van Inkoopmanagers (Nevi) in een rapport over de maand juli. In juli nam de werkgelegenheid in de Nederlandse industrie voor de negende maand op rij toe. Dat gebeurde bovendien in het hoogste tempo sinds 2018. "Sommige ondernemers geven aan nu al onvoldoende personeel te kunnen vinden. (Bron: Accountant, 2 aug. 2021)

Metaplan methodiek

Metaplan is een methode voor het faciliteren van workshops en groepsbijeenkomsten, gericht op het creëren van een gezamenlijk begrip, gemeenschappelijke doelstellingen en gedragen oplossingen. De Metaplan methode is met name sterk in het betrekken van alle deelnemers en hun meningen, zodat de oplossingen die bepaald worden een groot draagvlak hebben. In de Metaplansessies wordt zoveel mogelijk individueel schriftelijk gereageerd op doelstellingen en actieplannen. Merknemers.nu kan een dergelijke sessie goed organiseren en leiden.

Vooral zwaardere functieprofielen verwachten salarisverhoging in 2022

Met een economie die op volle toeren draait en de oplopende personeelstekorten verwachten veel Nederlandse professionals er komend jaar financieel op vooruit te gaan. Twee derde (66%) acht het waarschijnlijk in 2022 een salarisverhoging te ontvangen, blijkt uit de jaarlijkse internationale Salary Survey van recruitmentorganisatie Robert Walters.

Robert Walters vroeg in de Salary Survey 2022 ruim 7.500 werknemers in 31 landen en regio’s naar hun salarisverwachtingen voor 2022. Van de Nederlandse respondenten geeft 35% aan het ‘redelijk waarschijnlijk’ te vinden er in salaris op vooruit te gaan, terwijl 31% dat ‘zeer waarschijnlijk’ acht.
Van de professionals die uitgaan van een salarisverhoging verwacht ruim de helft (56%) er maximaal 5 procent op vooruit te gaan. Iets meer dan een kwart (28%) vindt een loonsverhoging van 6 tot 10 procent aannemelijk. De overige 16% verwacht een salarisstijging van meer dan 10%.  

Managing director Jose Bokhorst: “Vergeleken met nog geen jaar geleden is de situatie op de arbeidsmarkt 180 graden gedraaid en ook de Nederlandse economie toont een vlot herstel. Het is logisch dat professionals daar, na een moeilijke periode, ook van willen profiteren. En dat kan ook: zo zien wij dat de salarissen voor bijvoorbeeld finance- en legalfuncties flink zijn gestegen.” 

Hoe zwaarder het functieprofiel, hoe sterker de verwachting

Hoe zwaarder het functieprofiel, hoe sterker de verwachting er komend jaar in salaris op vooruit te gaan. Zo geeft 77% van de executives/c-suite aan het waarschijnlijk te vinden om een salarisverhoging te ontvangen, gevolgd door 73% van de professionals op directorniveau, 66% van de managers, 63% van de mid- of senior-level medewerkers en 50% van de junior medewerkers.  

Veel professionals op zoek naar nieuwe baan, salaris niet de belangrijkste drijfveer

In sommige landen wordt al gesproken van The Great Resignation en ook in Nederland lijken veel professionals toe aan een nieuwe baan. Zo geeft 39% van de respondenten met werk aan al op zoek te zijn naar een nieuwe uitdaging. Vierentwintig procent wil daar in de komende 12 maanden mee starten. Een beter salaris is daarbij niet de meest voorkomende drijfveer: voor slechts 22% van de respondenten is een hogere beloning een van de redenen om van baan te wisselen. Belangrijker zijn het verlangen om iets nieuws te gaan doen (51%), om een carrièrestap te maken (49%) of vanwege onvrede over het management (27%).

Tip van de redactie - Masterclass Modern Belonen

Het binden en boeien van medewerkers vraagt - naast een aantrekkelijke werkcultuur- om een modern belonings- en arbeidsvoorwaardenbeleid. Tijdens de Masterclass Modern Belonen ontdek je hoe je een modern beloningsbeleid kunt vormgeven wat bijdraagt aan het werkgeversimago en de employee experience. Voor meer info: Modern belonen voor onderscheidend werkgeverschap (hracademy.nl)

Zo maak je als HR het verschil met een skills based-aanpak

Maar liefst 70% van de Nederlanders overweegt dit jaar van baan te veranderen. En dat in een gespannen arbeidsmarkt waar de werknemer het nog altijd voor het zeggen heeft. Tijd dus voor een mindshift voor werkgevers, zegt Marjolein Kleijn, Director Benelux Talent Solutions bij LinkedIn. 
Het blijft voor heel veel bedrijven in deze krappe arbeidsmarkt een uitdaging om personeel te vinden voor vacatures. Daarnaast wordt het behoud van personeel steeds uitdagender: uit onderzoek van LinkedIn blijkt dat meer dan de helft van de wervingsmanagers in Nederland verwacht dat het personeelsverloop dit jaar toeneemt. Van de duizend Nederlandse professionals die LinkedIn heeft ondervraagd is 70% in voor een baanwissel in 2024, terwijl dit in 2023 nog 59% was.
'Focus op vaardigheden binnen de organisatie en op een duidelijke interne mobiliteitsstrategie'
Volgens Kleijn is er al jaren sprake van een stijgende lijn. “Post-Covid zijn veel medewerkers gaan nadenken over wat ze nou echt belangrijk vinden in het leven en streven zij naar een betere balans tussen werk en privé. We noemen dit ook wel de Great Re-shuffle. We zien dat werkbehoeftes veranderen. Met name Gen Z hecht aan het ontwikkelen van nieuwe skills. Ook de arbeidsmarkt en de wereld om ons heen veranderen snel. Dit vraagt om medewerkers met andere vaardigheden en organisaties die transformeren.”
Werkgevers moeten niet alleen alles op alles zetten om de talentenpijplijn gevuld te houden, maar ook om de huidige medewerkers voor de organisatie te behouden. Twee zaken moeten hierbij bovenaan de prioriteitenlijst staan, volgens de Kleijn: focus op vaardigheden binnen de organisatie en focus op een duidelijke interne mobiliteitsstrategie.

Innovatief werven met skills-based hiring

In een tijd waarin de arbeidsmarkt steeds krapper wordt, is het cruciaal voor om de wervingsstrategie van jouw organisatie te heroverwegen. De traditionele benadering van het selecteren van kandidaten op basis van opleidingen en ervaring volstaat niet meer. In deze masterclass richten we ons op een meer diepgaande en toekomstbestendige benadering van werving, waarbij we de verborgen competenties en het onaangeboorde potentieel van kandidaten blootleggen.

Groeiende vaardigheidskloof

Zo’n 75% van de wervingsmanagers denkt dat de vaardigheidskloof de komende vijf jaar toeneemt door de snelle veranderingen in werk. Uit data van LinkedIn blijkt dat de vaardigheden die mensen nodig hebben om hun baan uit te oefenen in 2030 met 65% veranderd zijn, onder meer door de opmars van generatieve AI. In de top-5 van gevraagde vaardigheden in Nederland staan maar liefst vier soft skills, waarvan communicatie en samenwerking het hoogst scoren. “Door menselijke vaardigheden te combineren met de kracht van AI, kunnen leiders hun organisaties een voorsprong geven en hun personeel veerkrachtiger maken tegen toekomstige verwachtingen.”
Door in te zetten op een skills based-aanpak voor werving en personeelsbehoud vergroot je de talentpool aanzienlijk, benadrukt Kleijn. Zij merkt dat wervingsmanagers hier steeds meer voor openstaan. “Zo’n 40% van de recruiters zou eerder een kandidaat met overdraagbare, toepasbare vaardigheden aannemen dan een kandidaat met relevante ervaring. En 77% van de recruiters gelooft dat het verbeteren van de vaardigheden en capaciteiten van hun werknemers leidt tot meer vertrouwen en baanzekerheid.”

Lessons learned

Tegelijkertijd blijft er jaarlijks nog meer dan 1,5 miljard aan scholingsbudget liggen, blijkt uit onderzoek van de AWVN. Er moet dus nog wel het een en ander gebeuren voordat werkgevers klaar zijn voor de skills based-transformatie. Omdat Kleijn merkt dat veel HR-professionals nog worstelen met de aanpak, deelt zij graag de lessen die ze in de praktijk heeft geleerd. Dit zijn er vier:

  1. Creëer draagvlak binnen de organisatie. De verantwoording voor een skills-based aanpak ligt bij de hele organisatie, van directiekamer, tot werkvloer. “De directie moet overtuigd zijn van het nut van een skills-based-aanpak, HR moet er concreet mee aan de slag en leidinggevenden en medewerkers moeten alle benodigde informatie aanleveren.“Draagvlak creëer je door de urgentie aan te tonen van het beschikken over de juiste vaardigheden. Op top-level betekent dat: welke vaardigheden hebben we nodig om onze bedrijfsdoelen te behalen en goed te presteren, zowel qua inkomsten als qua medewerkerstevredenheid? Het is vervolgens aan HR om de vertaalslag te maken richting managers en medewerkers. Heldere communicatie hierover is essentieel. HR moet op meerdere borden kunnen schaken en de taal spreken van zowel de directie als de medewerkers op de werkvloer.”
  2. Maak een goede skills-analyse. Breng in kaart welke vaardigheden de organisatie al in huis heeft en welke skills er nog nodig zijn om toekomstbestendig te zijn. Mochten die vaardigheden niet aanwezig zijn binnen de bestaande workforce, zorg dan dat je personeel de benodigde vaardigheden ontwikkelt, of haal nieuw talent met die vaardigheden binnen.Op basis van datagedreven insights en menselijke input kun je een complete analyse maken van bestaande- en benodigde vaardigheden. Dit is de snelste manier om potentiële vaardigheidstekorten te identificeren en daarmee in te schatten waar je (in de toekomst) vacatures voor zal moeten vervullen of personeel zal moeten opleiden en trainen. “Vraag als HR-manager actief om systemen om een dergelijke skills-analyse in te richten, om de organisatie zo toekomstbestendig mogelijk te maken.”
  3. Richt je organisatie goed in voor een skills based-benadering. Neem je werving- en selectieproces onder de loep en voer aanpassingen door om te kunnen selecteren op (potentiële) vaardigheden. Focus ook op personeelsbehoud: inventariseer opleidingswensen en kijk goed wie geschikt is om bepaalde vaardigheden aan te leren. Zo’n 30% van de recruiters denkt dat medewerkers niet op de hoogte zijn van de interne mogelijkheden. Dus communicatie is ook hier key.Maak werknemers, leidinggevenden en HR gezamenlijk verantwoordelijk voor het up-to-date houden van skills-data. “Kies vaste momenten om het te hebben over de huidige en toekomstige skills en leg uit waarom dit nodig is. Zorg dat ook je leiders de benodigde skills ontwikkelen om sturing te geven aan skill-based teams. Het proces van interne mobiliteit verloopt nog niet overal soepel: 37% van de ondervraagden ervaart talent hoarding. Hierbij willen managers interne mobiliteit niet promoten uit angst dat het toptalent hun team verlaat. “Die cirkel moet doorbroken worden. Goede managers hebben oog voor het grotere plaatje.
  4. Denk goed na over de implementatie. Denk heel goed na over je processen en standaardiseer zo veel mogelijk. Creëer een cultuur die de nadruk legt op vaardigheden en een L&D-cultuur. Hou je werving- en selectieprocessen, je vacatureteksten en je sollicitatieprocedures tegen het licht. Voldoen die nog? En zijn degenen die verantwoordelijk zijn voor het aannemen van mensen ook klaar voor een andere werkwijze? Hoe is het proces voor doorgroeimogelijkheden ingericht? En is hier duidelijke communicatie over? Zo niet, pas dit aan.

Kansen voor HR

Organisaties die serieus werk maken van skills-based werven en behoud kunnen volgens Kleijn het verschil gaan maken. “HR speelt een essentiële rol in deze transitie. Een intensieve samenwerking tussen HR, directie en mensen op de werkvloer is daarbij heel belangrijk. Er moet een gezamenlijke strategie worden ontwikkeld, waarbij er meer aandacht is voor de langere termijn. HR is de onmisbare schakel en is als geen ander in staat de vertaalslag tussen die twee werelden te maken.”

Innovatief werven met skills-based hiring

In een tijd waarin de arbeidsmarkt steeds krapper wordt, is het cruciaal voor om de wervingsstrategie van jouw organisatie te heroverwegen. De traditionele benadering van het selecteren van kandidaten op basis van opleidingen en ervaring volstaat niet meer. In deze masterclass richten we ons op een meer diepgaande en toekomstbestendige benadering van werving, waarbij we de verborgen competenties en het onaangeboorde potentieel van kandidaten blootleggen.
(Overgenomen uit HR-Praktijk)

Medewerkers voelen zich niet gehoord

Uit een onderzoek van Personio onder meer dan 2000 medewerkers blijkt dat het wantrouwen mede wordt veroorzaakt doordat ze zich niet gehoord voelen door de bedrijfsleiding. Bijna drie op de tien (28%) ondervraagde medewerkers zegt dat ze niet de mogelijkheid krijgen om feedback over hun ervaringen te delen met het management. Bovendien heeft slechts een derde (33%) van de medewerkers het gevoel dat het management van hun organisatie daadwerkelijk luistert naar feedback van medewerkers en daar ook naar handelt.

“Vertrouwen in het management is fundamenteel voor het creëren van een cultuur waarin mensen zich betrokken voelen bij de groei en het succes van een bedrijf. Luisteren naar medewerkers is de sleutel tot het opbouwen van dit vertrouwen. Medewerkers de kans geven om regelmatig feedback te geven, bijvoorbeeld via surveys en opiniepeilingen, is een belangrijke manier om ze meer te betrekken. Het moet echter wel een tweerichtingsgesprek zijn en de bedrijfsleiding moet met medewerkers communiceren om te laten zien dat er naar feedback wordt geluisterd en dat deze serieus wordt genomen”, zegt Koen Stam, Head of Benelux voor Personio.

Meer transparantie zorgt voor een positievere perceptie van de organisatie

In deze economisch moeilijke tijden hebben medewerkers meer aandacht gekregen voor transparantie op het gebied van salarissen en loopbaanontwikkeling. Bijna de helft (47%) heeft niet het gevoel dat hun huidige beloningsniveau mee is gestegen met de inflatie en de kosten van levensonderhoud. Het is dan ook geen verrassing dat 62% vanwege deze factoren geneigd is om hun salaris te bespreken met collega’s. 

Transparantie kan ook de perceptie van medewerkers van de organisatie verbeteren. 44% van de medewerkers krijgt een positiever beeld van hun bedrijf als deze transparanter zou zijn over zaken zoals salarisschalen, de strategie en toekomstplannen, klokkenluiderprocessen, trainingsbudgetten en -kansen en de gender pay gap. Opvallend is een groot verschil tussen jongere medewerkers tot 34 jaar (49%) en oudere medewerkers van 55+ (28%), wat erop kan duiden dat jongere medewerkers meer waarde hechten aan transparantie dan oudere medewerkers. 

Meer duidelijkheid over promotiemogelijkheden leidt tot meer inzet

De data suggereren hiernaast dat transparantie over salarissen en andere factoren, waaronder beloningen en promoties, kan leiden tot betere prestaties. 62% van de medewerkers geeft aan dat meer duidelijkheid over hun potentiële salaris ervoor zou zorgen dat zij zich meer zouden inzetten voor een promotie. 39% zou gemotiveerd zijn om harder te werken of productiever te zijn, als ze wisten dat ze het komende jaar kans maken op een promotie, loonsverhoging of bonus.  Voor de periode na de aankomende 12 maanden geeft meer dan een kwart (26%) aan dat een duidelijk tijdschema of plan voor een promotie of loonsverhoging ze zou stimuleren om hetzelfde te doen.

Uit de data blijkt dat er, naast motivatie, een direct verband is tussen een hoge mate van transparantie in een organisatie en de betrokkenheid van medewerkers. De 4% van de medewerkers die hun organisatie ‘zeer transparant’ vinden over verschillende factoren (salarissen op alle niveaus, de resultaten van personeelsonderzoeken, opleidingsbudgetten en -mogelijkheden en niet-salarisgebonden beloningen en vergoedingen) rapporteert het vaakst een hoge tevredenheid, goede prestaties en - cruciaal - loyaliteit, vergeleken met andere onderzochte medewerkers. 81% van deze medewerkers zegt dat hun productiviteit hoog is en dat ze gemotiveerd zijn voor hun werk. 

Stam vervolgt: “Nu de kosten van levensonderhoud steeds meer impact hebben op de financiële situatie van medewerkers, is het belangrijk dat organisaties de invloed erkennen die salarissen en transparantie rond salarissen heeft op de tevredenheid van medewerkers en op de algehele ervaring van medewerkers. Hoewel een salarisverhoging niet altijd mogelijk is, zullen regelmatige prestatiebeoordelingen en een duidelijk carrièrepad ervoor zorgen dat mensen beter begrijpen hoe hun totale beloningspakket eruit ziet, naast hun basissalaris. Daarnaast helpt dit om medewerkers gerust te stellen en te motiveren. Uiteindelijk zal dit ook zorgen voor vertrouwen en de algehele medewerkersbetrokkenheid verbeteren.”

Compensation Management

Uit de survey blijkt dat meer transparantie over zaken zoals beloningen, de perceptie van - en het vertrouwen in - een organisatie helpt verbeteren, wat essentieel is voor een goed presterende cultuur. Een goede beloningsaanpak is dus bedrijfskritisch.

Surveys 

Mkb-ondernemingen worstelen vaak met het identificeren van de belangrijkste factoren die de betrokkenheid van medewerkers bepalen - vitale indicatoren waarmee een organisatie effectief kan reageren en kan zorgen voor tevreden en productieve medewerkers. In een poging om deze informatie toch te verzamelen, worden HR-teams vaak belast met het beheren van omslachtige surveyprocessen die het lastig kunnen maken om de nodige inzichten te verschaffen voor organisatorische groei.

Het volledige onderzoeksrapport is te downloaden: https://www.personio.nl/downloads/hr-study-transparantie/ 

Autonomie en samenhang met positie in de werkkring

Op welke wijze hangen autonomie, het uitvoeren van herhaalde taken en werken volgens procedures samen met de positie in de werkkring van werkenden? En in hoeverre hangen deze factoren en de positie in de werkkring samen met de mate waarin werkenden verschillende vaardigheden toepassen op het werk?
De belangrijkste bevindingen:

  • Zelfstandigen (inclusief zzp’ers die eigen arbeid aanbieden) ervaren meer autonomie en werken minder volgens vaste procedures dan werknemers.
  • Weinig autonomie, veel herhaalde taken en werken volgens procedures komt veel voor bij uitzendkrachten.
  • Met uitzondering van werken volgens procedures geldt dit ook voor oproep- en invalkrachten.
  • Het gebruik van digitale vaardigheden hangt positief samen met autonomie en negatief met herhaalde taken en werken volgens procedures. Voor zwaar lichamelijk werk geldt het omgekeerde.

 

Bijna vier op de tien Nederlandse medewerkers bezorgd over financiële stabiliteit komende 12 maanden

Amsterdam, 23 juli 2024 – Uit een onderzoek van Personio blijkt dat 63% van de medewerkers in Nederland tevreden is met hun huidige salaris en andere beloningen. Tegelijkertijd hebben sommige medewerkers financiële zorgen: 34% van de ondervraagden geeft aan dat hun huidige salaris onvoldoende toereikend is om de belangrijkste kosten voor levensonderhoud te dekken. Iets meer dan een derde (36%) maakt zich daarnaast zorgen over hun financiële stabiliteit in de komende 12 maanden. 

Voor deze survey heeft Personio, Europa’s leidende HR-softwarebedrijf voor kleine en middelgrote bedrijven, ruim 2.000 Nederlandse medewerkers ondervraagd. Uit het onderzoek blijkt dat transparantie en communicatie tussen werkgever en werknemer cruciaal zijn voor een positieve medewerkerservaring en vertrouwen in de werkomgeving. 

In deze economisch moeilijke tijden hebben medewerkers meer aandacht gekregen voor transparantie op het gebied van salarissen en loopbaanontwikkeling. Bijna de helft (47%) heeft niet het gevoel dat hun huidige beloningsniveau mee is gestegen met de inflatie en de kosten voor levensonderhoud. Het is dan ook geen verrassing dat 62% van de respondenten vanwege deze factoren geneigd is om hun salaris te bespreken met collega’s. 

Het belang van transparantie

Meer transparantie over salaris en andere beloningen biedt voordelen voor organisaties én hun medewerkers. De helft van de medewerkers (50%) geeft aan dat meer transparantie over salarisniveaus en -schalen hun perceptie over hun organisatie zou verbeteren. Ook denkt ruim een derde (36%) dat meer transparantie leidt tot meer werktevredenheid en gelukkigere medewerkers, 31% denkt dat dit het vertrouwen op de werkvloer zou bevorderen en 30% gelooft dat dit zou zorgen voor meer loyaliteit richting de organisatie. 

Verschillen tussen mannen en vrouwen

Als het gaat om transparantie over de gender pay gap vindt bijna de helft van de mannen (46%) dat hun organisatie transparant hierover is. Onder vrouwelijke medewerkers is dit echter een stuk lager, slechts iets meer dan een derde (37%). Meer transparantie over de gender pay gap zou volgens 36% van de respondenten de perceptie van hun organisatie verbeteren, met een hoger percentage onder vrouwen (41%) dan bij mannen (30%). Een ander opvallend verschil tussen mannen en vrouwen is het verschil in proactiviteit in het vragen naar een salarisreview of -verhoging. Ruim de helft van de mannen (56%) heeft dit tijdens hun loopbaan weleens gedaan,  vergeleken met minder dan vier op de tien vrouwen (39%). 

Enkele andere opvallende resultaten uit het onderzoek zijn:

63% van de medewerkers is minder geneigd om te solliciteren naar een functie als daarover geen salarisinformatie beschikbaar is. Dit onderstreept het belang van transparantie over salarissen bij het aantrekken van talent.
Transparantie over salarisniveaus en -categorieën verschilt aanzienlijk per organisatiegrootte. In kleinere organisaties met 1-9 medewerkers zegt 43% dat hun organisatie transparant hierover is. Dit percentage loopt op met de grootte van organisaties, waarbij 60% van de medewerkers bij organisaties met meer dan 500 mensen aangeeft dat hun organisatie transparant is over salarisniveaus en -categorieën.
Iets meer dan de helft (59%) vindt dat CEO’s tegenwoordig buitensporig veel worden betaald vergeleken met vroeger.
Ditzelfde geldt voor het senior management in de organisatie, 60% van de medewerkers vindt dat het senior management buitensporig veel verdient, vergeleken met de rest van het bedrijf. 
“Het is duidelijk dat veel Nederlandse medewerkers zich zorgen maken over hun toekomstige financiële situatie. Daar komt bij dat er duidelijke behoefte is aan meer transparantie en openheid over de beloningen. Bedrijven die erin slagen om hun mensen meer duidelijkheid te verschaffen en een helder perspectief te bieden over bijvoorbeeld promotiekansen, kunnen rekenen op meer medewerkersbetrokkenheid en -loyaliteit. Absoluut essentieel in de huidige markt waarin bedrijven nog altijd moeite hebben om talent te vinden en vast te houden”, zegt Koen Stam, Head of Benelux voor Personio. “Daarnaast laten de resultaten van deze survey zien dat er nog werk aan de winkel is als het gaat om beter informeren van medewerkers over hoe het staat met de gender pay gap binnen het bedrijf.  Al deze uitkomsten bewijzen opnieuw hoe belangrijk het is om vinger aan de pols te houden binnen je organisatie. Dit kan bijvoorbeeld door regelmatig surveys te houden onder je mensen.” 

Het volledige onderzoeksrapport is hier te downloaden: https://www.personio.nl/downloads/hr-study-transparantie/
 

De managementfilosofie van Eckart Wintzen

In 1973 richtte hij het Nederlandse dochterbedrijf op van het Amerikaanse GTE/Information Systems. Hij nam het bedrijf in 1976 over via een managementbuy-out en noemde het BSO (Bureau voor Systeem Ontwikkeling) een dienstverlener in de computerautomatisering. Het werd de geboorte van de spraakmakende celfilosofie, een managementconcept waarbij een bedrijf is opgedeeld in vele kleine, volledig zelfstandige, eenheden (cellen). Toen Wintzen in 1996 afscheid nam had BSO/Origin, zoals het bedrijf inmiddels heette, kantoren in 75 steden in 20 landen. Het bedrijf was inmiddels ook gefuseerd met Philips C&P en had daarmee wereldwijd 10.000 medewerkers

Celfilosofie

Als je de kenmerken van de Werknemer 2.0 analyseert, dan heeft dat wel heel veel overeenkomsten met hetgeen Eckart Wintzen in zijn Eckart’s Notes beschreven heeft. Sterker nog, het lijkt er veel op dat Het Nieuwe Werken handvatten en werkwijzen biedt die de celfilosofie van Wintzen kracht bijzetten en enorm kunnen ondersteunen. En juist die werkwijze heeft bij BSO in de jaren ’90 gezorgd voor een ongekende populariteit. Is Wintzen’s bedrijfsfilosofie wellicht één van de voorlopers geweest van Het Nieuwe Werken?
In het boek beschrijft de in maart 2008 overleden oprichter van BSO Eckart Wintzen de strategie, de filosofie en het concept dat hij toepaste om zijn bedrijf uit te bouwen tot het grootste en populairste IT-bedrijf van Nederland. Het bedrijf werd in 1996 op haar hoogtepunt door Origin overgenomen. Het is een zeer inspirerend en aansprekend boek. Helaas hoorde ik pas na zijn overlijden voor het eerst van de ondernemer, weldoener en naar eigen zeggen ‘Professionele Hippie’. En na het lezen van het boek snap ik precies waarom veel mensen met hem weglopen en hij tot een van de weinige Nederlandse managementgoeroes wordt gerekend.
Het door Eckart Wintzen bedachte concept was gebaseerd op groei, ontwikkeling en celdeling. Als de ‘cel’ meer dan 50 medewerkers had, werden de voorbereidingen voor een celdeling in gang gezet. Uit eigen gelederen werd een nieuwe directeur benoemd, en zo gingen twee cellen verder ieder met ongeveer 30 man personeel. Volgens Wintzen werkt dit model omdat het verantwoordelijkheid geeft aan mensen. De organisatie heeft geen stafafdelingen, want de cellen organiseren hun bedrijfsvoering zelf. De overkoepelende zaken, zoals huisstijl en PR worden vanuit het hoofdbureau geregeld. Wintzen erkende zelf dat deze filosofie niet op elke bedrijfstak of organisatie toe te passen is. Helaas worden de nadelen van de structuur worden in het boek niet besproken.

Enkele opmerkelijk zaken uit de filosofie van Eckart Wintzen:
Zonder geluk vaart niemand wel!
  • Veel structuren in het bedrijfsleven zijn, net als het militaire systeem, gebaseerd op dwang en angst. De angst om boven het maaiveld uit te steken of acties om in het gevlei te komen van de baas zijn daar sterker dan de behoefte om werkelijk iets extra’s voor de klant te doen om de concurrent te verslaan.
  • Iedere cel is een volledig selfsupporting profit centre en functioneert onafhankelijk van de ‘moeder’.
  • Het voordeel van celdeling is dat de cellen alle diensten kunnen leveren en de klant een aanspreekpunt heeft.
  • Er is durf nodig om het ‘afdelingsdenken’ overboord te zetten en om afdelingen op te splitsen en te verdelen over nieuwe cellen.
  • In de sportwereld zit de coach nooit op het veld, maar zenuwachtig aan de kant sigaret na sigaret te roken.
  • Iedereen, dus ook de manager, heeft het recht om fouten te maken. Want dat zijn de échte leermomenten.
  • Deel informatie – ook belangrijke – met je medewerkers, om ze deelgenoot te maken en bij het bedrijf betrokken te laten voelen. Op deze manier is er ook geen ruimte voor gossip en speculatie, want iedereen weet ‘het’ al.
  • Iedereen ervaart openheid als prettig en voelt zich kleingehouden als hij/zij proeft dat er iets wordt achtergehouden. Openheid is dus de sleutel in de communicatie.
  • Een mens is altijd graag bereid mee te denken als hij/zij in vertrouwen wordt genomen.

De CEO, algemeen directeur, is uiteindelijk degene die de strategie, sfeer, soul en cultuur van een bedrijf bepaalt. Dan is hij/zij ook degene die dat moet bewaken en uitdragen. Eckart begrijp niets van ‘baasjes’ die zich achter een woordvoerder verschuilen.
  • Zorg voor parkeerplaatsen voor je bezoekers vlak bij de deur van je pand.
  • Receptionistes/telefonistes zijn het visitekaartje van je bedrijf. Een enthousiaste eerste indruk met het bedrijf is goud waard.
  • Delegeren is afstand nemen en loslaten van verantwoordelijkheid en recht op invloed. De meest gemaakte fout is pseudo-delegeren, het over de schouder meenkijken én meesturen.
  • Een mens is zo flexibel dat als je hem/haar verantwoordelijkheid geeft, hij/zij daar meestal heel snel in groeit.
  • Voor mensen die je vertrouwen beschamen en misbruiken is geen plaats in de organisatie.

Houdt je organisatie ‘lean and mean’! Zo weinig mogelijk stafafdelingen, bureaucratie en zoveel mogelijk declarabele uren, werkzaamheden en functies. Vaak ontstaan deze functies door de belangrijkste reden ‘ik heb er zelf geen zin in om het te doen’.
(Wintzen: ‘Veel stafdiensten zoeken hun eigen belangrijkheid en hebben de neiging steeds groter te worden, terwijl ze aan de effectiviteit van het bedrijf niets bijdragen.’)

Het ego ‘kijk mij nou eens’ zit de meeste mensen in de weg om succesvol en gelukkig te zijn.
Iemand die zich niet gelukkig voelt, kan nooit echt goed presteren!
Zorg dat directeuren, beleidsbepalers, managers etc. regelmatig tijdens informele activiteiten, borrels etc. aanspreekbaar zijn door de werknemers.
Dit en nog veel meer tips in Eckart’s Notes.

Strategische personeelsplanning (SPP)

Velen vinden dat HR-management een duur woord is voor Personeelszaken, maar de R van HR-management gaat nu juist over Resource-management. De inzetbaarheid van de juiste mensen op het juiste moment. Strategische personeelsplanning (SPP) is dé manier om ervoor te zorgen dat je altijd de juiste mensen op de juiste plek hebt, nu en in de toekomst. Het is een actueel en belangrijk thema voor organisaties. Door de complexiteit en omvangrijkheid van de doelstelling is het lastig om daadwerkelijk aan de slag te gaan en SPP structureel te verankeren binnen de organisatie. Succesvol SPP vraagt om een strategische aanpak, draagvlak én commitment. Dat begint bij het creëren van inzicht en het maken van bewuste keuzes. 

Uitdagingen rondom strategische personeelsplanning

Strategische personeelsplanning moet in de eerste plaats inzicht geven in de behoeften m.b.t.  toekomstige veranderingen en ontwikkelingen, door voortdurend te streven naar de juiste verhouding tussen vraag en aanbod van werk. 
Voor HR betekent dit dat er regie moet worden genomen over zowel de inhoud als het proces van SPP Het draait hierbij om het creëren van draagvlak en eigenaarschap binnen de organisatie, zodat SPP geen eenmalig project is, maar een continu verbeterproces dat door de organisatie zelf wordt gedragen. Wat zijn de juiste stappen, en hoe zorg je ervoor dat SPP wordt gezien als een positief verandertraject. 

Strategisch personeels management vraagt om een ander organisatiemodel

Om optimaal kennis een vaardigheden te kunnen inzetten, moet je voor ieder project een deskundig team kunnen samenstellen.
Laat ik dat uitleggen door de kenmerken van twee verschillende organisaties naast elkaar te leggen.

Lijnorganisatie
Je hebt de klassieke lijnorganisatie, ook al jaren een harkjesorganisatie genoemd, waarbij de typische kenmerken van een dergelijke organisatie zichtbaar worden. De lijnorganisatie is een statische organisatie, waarbij de verantwoordelijkheden voor een langere, onbeperkte termijn zijn vastgelegd. De bevoegdheden zijn eenvoudig en duidelijk afgebakend. De lijnorganisatie kenmerkt zich over het algemeen ook door minder onderlinge arbeidsverdeling en specialisatie. De leidinggevende is meer controleur en nauwelijks initiatiefnemer.
De initiatieven liggen bij het hoger management.  Er zijn vaak meerdere managementlagen.

Projectorganisatie
Als tegenhanger van de lijnorganisatie noemen we de projectorganisatie. Deze organisatie is een steeds wisselend en tijdelijk samenwerkingsverband dat op basis van projecten bestaat uit een team (of teams) van meerdere specialisten, die de opdracht hebben een specifiek doel (opdracht) te realiseren. Tijdelijk betekent zolang het project duurt of een specialist nodig is. De specialisten worden op basis van hun specifieke kennis en ervaring samengevoegd in een projectteam. De doelen van het project en de inbreng van ieder individueel lid  moet voor alle projectleden duidelijk zijn.
De groep kent geen leidinggevende, maar een coördinator. Er is wel een "owner" van het project (meestal een MT-lid), die verantwoordelijk is voor het succes van het project. De coordinator rapporteert (brengt periodiek verslag uit) aan de owner over de status van het project en de eventuele belemmeringen in de voortgang.
De HR-functie wordt waargenomen door een lijnmanager, die verantwoordelijk is voor de performance, ontwikkeling en carrière van de medewerker. 
Om een misverstand te voorkomen: de ondersteunende afdelingen zijn meestal wel een permanente lijnorganisatie.

HR-systeem, competenties en vaardigheden
Om een projectorganisatie optimaal te laten werken is registratie van kennis, ervaring en belangstelling een eerste vereiste. De organisatie levert het model (de sjabloon) en de medewerker vult zelf zijn kennis, ervaring en belangstelling in. Op basis van deze gegevens wordt een medewerker intern gerecruteerd, waarbij tevens de waarde (level) van de medewerker voor de organisatie kan worden vastgesteld. De medewerker geeft ook kennis op, die mogelijk op dat moment niet binnen de organisatie wordt gevraagd, maar in een later stadium heel goed van pas kan komen. De medewerker kan bijvoorbeeld bij kennis van een taal kiezen uit: Vloeiend tot matig in spreken en schrijven. Of kennis van bepaalde software. De medewerker is zelf verantwoordelijk om zijn CV op dit punt actueel te houden.

Het sjabloon waar waar kennis en ervaring wordt ingevuld, wordt ook wel een competentiematrix genoemd.
Dit stelt de organisatie in staat om gerichter te sturen op ontwikkeling, groei en efficiëntie in relatie tot een bepaald project en toekomstige ontwikkelingen.
 
Welke informatie  wordt in een tabel van de  skills- of competentiematrix per medewerker vermeld:

  • De kennis en vaardigheden van elke medewerker
  • Het niveau en ervaring van elke medewerker op die vaardigheden


Voorbeeld van een sjabloon

Skill- of competentiematrix

J.P. Janssen 10231 Progammeur ICT
Kennis Geen Matig Gevorderd Uitstekend
Talen
Engels x
Duits x
Nederlands x
Spaans x
-
-
ICT
Programmeren
JAVA x
C++ x
Python x
Ruby x
-
Besturingssysteem
Windows x
MAC OS x
Linux x
-
Database
Oracle x
SQL x
-
Azure x x
Google x
Cloud x
AWS x
-

Uiteraard worden de kennisgebieden aangepast aan de omstandigheden en behoeften van de organisatie

Zoekfunctie
Bij een project wordt vastgesteld welke kennis en vaardigheden nodig zijn, waarna in het HR-systeem naar de medewerker wordt gezocht, die het meest voldoet aan de vereiste kennis en vaardigheden. Wegingsfactoren hebben vervolgens invloed op het meest optimale zoekresultaat. Uiteraard is de beschikbaarheid ook een factor.
De informatie dient er ook voor om medewerkers te selecteren, die een bepaalde opleiding kunnen volgen voor toekomstige producten cq doelen en bij het wegvallen van kennis door bijvoorbeeld pensionering. Wie moeten/kunnen we opleiden om dat gat te vullen?
Leg je gewenste personeelsbestand naast je huidige personeelsbestand. Zo wordt een eventuele kloof in vaardigheden snel zichtbaar en kun je doeltreffende acties en interventies inzetten. Ook biedt je daarmee medewerkers duidelijkheid over hun ontwikkelingsmogelijkheden en carrierepad. Het identificeert verwacht verloop, waardoor gerichte investeringen in opleiding en ontwikkeling mogelijk zijn. Bovendien onderbouw je met een analyse van het huidige personeelsbestand je strategie en doelstellingen.. 

Aan de slag met strategische personeelsplanning

De juiste persoon, op de juiste plek, op het juiste moment. Voor veel organisaties is dit een uitdaging. Een dynamische omgeving vraagt om een wendbare organisatie en flexibele werknemers, nu én in de toekomst. Met strategische personeelsplanning (SPP) anticipeer je op veranderingen in de klantvraag, werkprocessen en de benodigde vaardigheden van je medewerkers. 

Bepaal de scope van SPP

Bij het opzetten van strategische personeelsplanning (SPP) moet je vooraf goed nadenken over de planning, aanpak en de betrokken partijen. Stel jezelf in ieder geval deze vier vragen:
  1. Hoe ver kijk je vooruit met SPP? Gebruikelijk is drie tot vijf jaar. Het is ook mogelijk om twee tijdstippen in de toekomst te kiezen. De stip over vijf jaar, met bijvoorbeeld een tussenstop (evaluatiemoment) na twee of drie jaar.
  2. Op welk niveau wil je SPP uitvoeren? Betrek je de hele organisatie of richt je je op een enkele afdeling, teams en/of functies?
  3. Welke analyses wil je uitvoeren op het huidige personeelsbestand? Is het relevant om de leeftijdsverdeling of man-vrouwverhouding te weten en wat zijn de cijfers wat betreft in-, door- en uitstroom?
  4. Hoe ga je communiceren over SPP en hoe ga je de kwaliteiten van medewerkers in kaart brengen?
Bij het beantwoorden van deze vragen dien je vooraf goed te beseffen welke informatie je wilt registreren. Misschien beter geformuleerd: welke antwoorden zou ik later willen hebben.

Betrek de juiste partijen

Zorg dat je tijdens én na het traject van SPP de juiste partijen betrekt. Dit creëert draagvlak binnen de organisatie en het helpt wanneer je informatie, hulp en inzichten nodig hebt. Om te bepalen wie je wil betrekken bij het SPP-proces, kun je jezelf deze vragen stellen:
  • Wat wil je bereiken met SPP en welke rol moeten leidinggevenden spelen? Zo kan het zijn dat je afhankelijk bent van hun kennis voor het proces, dat zij actief aan de slag moeten met je plan of dat een herijkte strategie (mede) aanleiding is voor SPP. In dat geval is het noodzakelijk om leidinggevenden actief te betrekken.
  • Wil je gedetailleerd of op hoofdlijnen inzicht in het benodigde personeelsbestand?
  • Wanneer je alleen op organisatieniveau inzicht wil, dan kun je ervoor kiezen om alleen de directie te betrekken in het proces.

Ondernemingsraad

Heeft jouw organisatie een ondernemingsraad of personeelsvertegenwoordiging die moet worden betrokken? Is er wellicht sprake van inspraak bij het proces?
Is het zinvol om medewerkers te betrekken bij delen van het SPP-proces om draagvlak te vergroten en hun ontwikkeling te stimuleren?
Houd er rekening mee dat SPP geen eenmalige actie is, maar een cyclisch proces. Bij voorkeur bepaal je jaarlijks concreet de koers van je organisatie, welke medewerkers (kwantiteit en kwaliteit) zijn hiervoor nodig, de eventuele kloof met het personeel dat je hebt en welke HR-acties nodig zijn op basis van deze uitkomsten.

Stel een stuurgroep samen

Voordat je start met het SPP-proces is het slim om een stuurgroep samen te stellen. Deze groep neemt beslissingen over afbakening, communicatie en deelnemers tijdens werksessies. Zorg dat stuurgroepleden afkomstig zijn uit verschillende delen van de organisatie en vanuit verschillende rollen. Ze kunnen dan vanuit hun expertise input geven en het draagvlak voor SPP peilen in hun deel van de organisatie. Het kan voor het verzamelen van data en uitvoeren van analyses slim zijn om een controller of iemand van de personeelsadministratie in de groep op te nemen.

Beschouw het als een leerproces

SPP is een leerproces dat tijd vraagt en waarin de organisatie beter wordt bij iedere keer dat je het doet. De gebruikelijke doorlooptijd is vier tot zes maanden, afhankelijk van de voorbereiding en de omvang van het proces. Neem genoeg tijd voor het verzamelen van data, uitvoeren van analyses en feedback geven aan betrokkenen. Stem de planning af op de agenda's van de deelnemers en wees bereid om aanpassingen te doen na feedback.

Communiceer goed

Om ervoor te zorgen dat SPP wordt gedragen in jouw organisatie, is het zaak dat je goed communiceert over het proces. Zorg dat je antwoord geeft op vragen die kunnen spelen bij medewerkers, zoals:
  • Waarom beginnen we met SPP en wat levert het mij op?
  • Wat nou als blijkt dat mijn functie in de toekomst niet meer nodig is?
  • Wat als ik niet meer voldoe aan alle gestelde eisen in de toekomst?
  • Wie zijn er betrokken en wat wordt er van mij verwacht?
  • Waar kan ik terecht met vragen?

Voorbereidingsfase voor gedragenplan van aanpak

In dit artikel slaan we vooral stil bij de voorbereidingsfase en de randvoorwaarden die er zijn om met SPP van start te gaan. Een gedegen voorbereiding is belangrijk om voldoende urgentiebesef, steun en betrokkenheid te krijgen vanuit de belangrijkste stakeholders. Bovendien moet voor alle direct betrokkenen duidelijk zijn welke rol, zowel tijdens als na de implementatie van SPP, van hen wordt verwacht. Het is hierbij cruciaal om vanaf het begin alle relevante stakeholders binnen de organisatie eigenaarschap te laten voelen. Door hen vanaf het begin actief te betrekken en verantwoordelijkheid te geven, creëer je niet alleen draagvlak, maar ook betrokkenheid over het gehele SPP-proces. Het doel van de voorbereidingsfase is om een concreet en door iedereen gedragen plan van aanpak om SPP te implementeren.
Aan de hand van een stakeholdersanalyse kun je inzicht krijgen in het krachtenveld van de verschillende stakeholders. Hiermee krijg je een beeld hoe je invloed kunt uitoefenen door de belanghebbenden op de juiste manier te betrekken in het proces. 

Vragen als
  • ‘waarom wil je aan de slag met SPP?’,
  • ‘wat moet SPP voor jouw organisatie opleveren?’, maar ook:
  • ‘welke informatie en data heb ik nodig?’ worden in deze fase beantwoord.
Doel hiervan is om voldoende draagvlak te creëren, een onmisbare randvoorwaarde tijdens de voorbereiding van een SPP-traject. In het verlengde hiervan is het belangrijk dat er eigenaarschap en commitment komt. Vooral antwoord geven op de vraag: waarom is SPP noodzakelijk en nuttig voor de organisatie in z'n algemeenheid, maar ook voor de individuele medewerker in het bijzonder.
HR moet samen met het management de leiding moet nemen in het SPP-traject en vooral medewerkers erbij betrekken.
Er moeten ook tijd en middelen beschikbaar zijn om op de plannen een goed vervolg te geven. Daarom is het belangrijk om dit op voorhand goed in kaart te brengen. Het opstellen van een reële en haalbare planning is een onmisbaar onderdeel van de voorbereidingsfase. Wanneer er draagvlak is en tijd en middelen beschikbaar zijn, ben je klaar om van start te gaan.

We willen starten met SPP, hoe gaan we verder?

In de tweede fase worden de ambities van de organisatie en de verwachte in- en externe ontwikkelingen inzichtelijk gemaakt. Doelstelling binnen deze fase is te komen tot een concrete en vastgestelde organisatiestrategie en een daaraan gekoppelde HR-visie en strategie. 

Talentontwikkeling en competenties met de talentenanalyse

Als HR-professional streef je naar medewerkers die goed presteren, efficiënt samenwerken, betrokken zijn, weinig verzuimen en plezier hebben in hun werk. De sleutel tot succes ligt in het integreren van een talentgerichte aanpak, waarbij medewerkers werk doen dat het meest in lijn ligt met hun drijfveren, talenten en competenties. Met een talentenanalyse kun je de talenten in teams ontdekken, helpen behouden en ontwikkelen.

Iedereen beschikt over talenten en die zijn van grote invloed op gedrag. Met inzicht in iemands talenten ontdek je de ontwikkelmogelijkheden voor competenties. De wetenschappelijk gevalideerde talentenanalyse van TMA bestaat uit 44 verschillende talenten en 22 drijfveren, waarvan iedereen er meerdere bezit.
Met inzicht in persoonlijke drijfveren kun je teams beter begeleiden en de juiste mensen voor een functie werven
Drijfveren zijn onze innerlijke motivatie en sturen ons gedrag, onze acties en onze beslissingen. Naast talenten en drijfveren kun je  inzicht krijgen in de competenties binnen teams. Vanuit iemands talenten wordt vaak duidelijk of zij aanleg hebben om een bepaalde competentie te ontwikkelen. De competenties kunnen ontwikkeld worden met training of bijvoorbeeld via de work-outs in de talentenapp van TMA die iedereen automatisch krijgt na afronden van de talentenanalyse.
Met de talentenanalyse van TMA krijg je een objectief, diepgaand en vooral constructief overzicht van medewerkers en teams. Benieuwd hoe dat werkt? Zet hier vrijblijvend de eerste stap naar jouw talentenanalyse.
 

De voordelen van talentgericht werken

Door talentgericht te werken zie je iedereen als uniek individu met een eigen combinatie van talenten en capaciteiten. Met dit inzicht in persoonlijke drijfveren kunnen HR-professionals teams beter begeleiden en de juiste mensen voor een functie werven. Het Talent Management Systeem (TMS) biedt vele voordelen.
 

Sterkere teamdynamiek

HR-professionals hebben toegang tot het TMS. Op basis van de afgenomen talentenanalyses biedt het platform een diepgaand overzicht van de talenten en competenties van medewerkers. Het TMS bevat HR-specifieke informatie waardoor je in staat bent om op teamniveau potentieel te bekijken en competenties te matchen. De teamdashboards bieden een analyse van de aanwezige talenten binnen het team en hoe deze bijdragen aan de dynamiek en prestaties.

Feedback en competentieontwikkeling

Het TMS biedt de mogelijkheid om beter toegepaste feedback en ondersteuning te bieden aan medewerkers. Door te kijken naar wat iemand mag, kan en wil doen, weten medewerkers precies wat er van hen verwacht wordt. TMA biedt duidelijke handvatten voor competentie-ontwikkeling, waardoor feedback makkelijker wordt om te bespreken. Leidinggevenden kunnen zo, samen met HR, hun teams duidelijker aansturen en richting geven.
Via de work-outs kunnen medewerkers zelf aan de slag met hun leerpunten en ontwikkeldoelen, die ze op een later moment weer kunnen bespreken met HR of hun leidinggevende. Zo kunnen HR-professionals helpen om teams meer talentgericht te organiseren, zodat iedereen zijn potentie volledig benut. Het effect? De organisatie als geheel profiteert.
 

Betere matching voor recruitment

Een goede talentanalyse helpt ook om nauwkeurige profielen voor het recruitmentproces op te stellen. Door vooraf inzicht te krijgen in de benodigde drijfveren, talenten en competenties voor een functie wordt het eenvoudiger om geschikte kandidaten te werven en selecteren.
De talentenanalyse als effectief hulpmiddel
Een talentenanalyse is een hulpmiddel voor professionals in elke laag van een bedrijf, maar vooral voor HR. Met het TMS kunnen zij de natuurlijke talenten van teams ontdekken en begrijpen hoe de teamdynamiek functioneert en  te verbeteren is.
 
Door betere aangrijpingspunten te vinden voor feedback en ontwikkelpaden, kunnen HR-professionals het werkplezier van medewerkers vergroten wat weer bijdraagt aan behoud. Bovendien zorgt de analyse voor betere matches voor functies, zodat teams worden versterkt met precies het juiste talent.

 




 


Gerelateerde artikelen en/of partner bijdragen: Cijfers (arbeidsmarkt) Allochtonen Werkgelegenheid (arbeidsmarkt) P&O internet sites Inkomen HR-professional Hypotheek Opleidingen HRM Personeel & Organisatie Gelijke beloning mannen vrouwen Personeelsreglement Deeltijd (inleiding) Aandelenoptieregeling Bedrijfsopleidingen en opleidingsinstituten Maaltijden Bijdragen aan goed doel Prinsjesdag, Veranderingen 2025 Meest gelezen onderwerpen van de afgelopen maand Uitkeringen (bijstand) Cijfers landelijk en bedrijven Werkloosheid (uitkeringen)
Gerelateerd nieuws en/of opinies: Missie, Visie, Strategie, Doelstellingen en Actieplannen Hoe krijg je steun voor Evidence-Based HR? Functioneringsgesprekken hebben we afgeschaft; het werkte niet Er zijn steeds meer werkenden t.o.v. niet-werkenden Strategisch en analytisch inzicht HR-professional belangrijker vanwege pandemie Dekken uw huidige functieomschrijvingen nog wel de lading? Arbeidsmarkt minder transparant Record aantal openstaande vacatures voor werknemers Flinke stijging HR-vacatures in 2016 P&O beroeps- en gedragscode HR-mensen zijn meer met anderen bezig dan met zichzelf Vraag naar HR-professionals blijf in 2016 hoog Medewerkerstevredenheid hoog op de agenda Tips om als HR serieuzer genomen te worden Record aantal vacatures in functiegroep HRM/P&O Daling asielzoekers zet door Sterkste banengroei in ruim vier jaar tijd Inkomen HR-professsional De verborgen arbeidsmarkt Zorg: We gaan het pas zien als we het door krijgen ​​​​​​​Vrouwen verdienen nog jaren minder, dat is het trieste vooruitzicht
Vorige Overzicht Volgende