Beoordelen

Inhoud

1. Inleiding
2. Waardeoordeel
3. Meerdere beoordelaars
4. Beoordelingsfouten
5. Beoordelingsmethoden
6. Verschil beoordelings- en functioneringsgesprek
7. Stop nou eens met het beoordelingsgesprek
8. Het beoordelingsgesprek als een resultaat-evaluatie
9. OKR methodiek
10. Beoordelingsgesprekken hebben hun langste tijd gehad
11. Snedige samenvatting
12. 360 graden beoordelen
13. Ruim een kwart medewerkers krijgt geen beoordelingsgesprek
14. Wakker liggen van eindejaarsgesprek
15. Beoordelingsgesprekken zorgen niet dat medewerkers beter presteren
16. Weggegooid geld
17. 6 Vragen over beoordelen in verschillende organisaties
18. Ervaren leerkrachten geven hogere cijfers dan beginners
19. Toename offline beoordelingen brengt stress
20. Achmea schaft beoordelingsgesprekken af
21. Hoeveel werknemers worden beoordeeld?
22. Doelstellingen voor een beoordelingsgesprek
23. Proces bij onvoldoende prestatie
24. Juridische aspecten van het nieuwe beoordelen
25. Graag vaker feedback krijgen over presteren
26. 5 valkuilen van het klassieke beoordelingsproces
27. Tevreden over de eerste ervaringen met STAP

---

Inleiding

Nog voordat een werknemer wordt aangesteld, is hij al beoordeeld. Die beoordeling begint bij het solliciteren. Eenmaal aangenomen, volgt een beoordeling aan het einde van de proeftijd. En voor het beëindigen van een contract voor bepaalde tijd moeten het management en/of de chef(s) beslissen of het contract verlengd wordt.

Na een zekere periode gewerkt te hebben, volgt het (meestal jaarlijkse) beoordelingsgesprek tussen de werknemer en zijn leidinggevende waarin het functioneren van de werknemer door de leidinggevende wordt beoordeeld. Dit in tegenstelling tot het functioneringsgesprek waarin het wederzijds functioneren van de werknemer en diens leidinggevende besproken wordt.
De leidinggevende geeft in een beoordelingsgesprek een waardeoordeel over het totaal aan functioneren van de werknemer en verbindt hieraan eventueel salariërings- en juridische gevolgen.

Redactie: Deze rubriek geeft niet alleen de voorwaarden en tips aan voor een goede beoordelingsprocedure, maar ook de kritische tegenargumenten om maar helemaal geen beoordelingen meer te doen. Weggegooid geld noemen sommigen het. De redactie is van mening dat deze functionarissen volkomen gelijk hebben, wanneer de organisatie geen visie heeft, noch een strategie, waaraan men de doelstellingen kan ophangen. Daarbij ontbreekt het vaak aan procedure. Zie doelstellingen voor een beoordelingsgesprek.

Waardeoordeel

Beoordelen is het uitspreken van een waardeoordeel over iemand. Deze oordelen komen meestal subjectief tot stand, maar soms ook objectief: in het laatste geval kunnen bepaalde zaken worden gemeten. Een objectief oordeel kan door anderen worden gecheckt: een andere beoordelaar komt op grond van de meetbare feiten tot hetzelfde oordeel. Voorbeelden zijn: een werknemer heeft al of niet zijn target (budget) gehaald; de afdeling PO heeft ervoor gezorgd dat het ziekteverzuim daalde van 7 naar 5 procent, enzovoort.

Meerdere beoordelaars

In organisaties gebeurt het beoordelen vaak door twee of meer beoordelaars (de direct leidinggevende en bijvoorbeeld de naast hogere leidinggevende) en de beoordeelde (werknemer). Het doel is te komen tot een zo objectief mogelijke beoordeling. Het minste wat verwacht mag worden, is dat iedere beoordelaar de beoordeelde goed kent.

Beoordelingsfouten

Het aantal beoordelingsfouten is legio, we noemen er enkele:

• Alvorens werknemers te beoordelen is het verstandig de functiebeschrijving nog eens door te lezen. Te vaak beoordeelt men een werknemer op taken die eigenlijk bij een ander horen;
• de beoordelaar `meet' het gedrag van anderen af aan de hand van zijn eigen eigenschappen. Voorbeeld: de beoordelaar is een pietje-precies, en ondergeschikten die wel eens rommel maken, wil hij zo snel mogelijk kwijt;
• Vooroordeel: het toekennen van eigenschappen op grond van een bepaald kenmerk (ras, geloof, sekse, kleding, enzovoort). Voorbeeld: zij is een vrouw, binnenkort wil ze vast een kind en dan zal ze waarschijnlijk bij ons weggaan;
• Vermijden van spanningen: de beoordelaar beoordeelt alle werknemers `voldoende' of `goed': zo kan hij moeilijke gesprekken vermijden en is iedereen blij (?);
• Halo-effect: één goed resultaat of positief gedrag van de werknemer beïnvloedt in positieve zin alle overige beoordelingen (een vorm van generaliseren). Voorbeeld: deze werknemer heeft bijtijds op een fout gewezen, hij kan niet meer stuk;
• Horneffect: dit is het tegenovergestelde van het halo-effect: de werknemer heeft een fout gemaakt, dus de rest van zijn werk zal ook wel knudde zijn.

Beoordelingsmethoden

Organisaties gebruiken diverse methoden voor de personeelsbeoordelingen. Tegenwoordig gebeurt dat vaak met behulp van de computer. In sommige organisaties gaat het uit de losse pols: wat vind je van hem? De meeste organisaties beoordelen meer gestructureerd, bijvoorbeeld via:

• Rangschikken (ranking): het gedwongen plaatsen van meerdere werknemers in een rangorde, bijvoorbeeld: nummer 1 functioneerde zeer goed en de nummer laatst is op zijn minst matig;
• Paarsgewijze vergelijking: binnen een groep wordt elke werknemer met de ander (beiden vormen een paar) vergeleken, wat uiteindelijk een rangorde van goed tot slecht geeft;
• Waarderingsschaal: het aankruisen op een schaal die loopt van zeer goed tot slecht geeft ook een rangorde, zie onderstaande waarderingsschaal.

Verschil beoordelings- en functioneringsgesprek

Er is een verschil tussen een functioneringsgesprek en een beoordelingsgesprek. Dit verschil heeft te maken met de twee doeleinden van personeelsbeoordeling:

• Het beoordelen is gericht op het nemen van beslissingen en maatregelen, bijvoorbeeld het promoveren van de werknemer, hem een salarisverhoging geven of (minder leuk) hem te corrigeren. Voor dit type beoordelen voert men een beoordelingsgesprek
• Het beoordelen is gericht op het begeleiden van werknemers, bijvoorbeeld het samen (leidinggevende en werknemer) zoeken naar oplossingen van problemen op het werk, het motiveren van werknemers om hun werk anders te doen, aandacht schenken aan de loopbaan en aan ontwikkelingsmogelijkheden. Voor dit type beoordelen voert men een functioneringsgesprek.

Stop nou eens met het beoordelingsgesprek

Jaarlijks besteedt de gemiddelde manager 210 uur aan beoordelingsgesprekken. Het kost een bedrijf met 10.000 medewerkers ieder jaar zo'n 35 miljoen euro. Niet gek dus dat veel bedrijven het tegenwoordig anders probeert te doen. Zo is organisatieadviesbureau Accenture al gestopt met het houden van jaarlijkse beoordelingsgesprekken, evenals Microsoft en Deloitte.

Het doel van beoordelingsgesprekken is dat medewerkers beter gaan presteren en gemotiveerder worden. Maar uit wetenschappelijk onderzoek blijkt juist dat het tegenovergestelde waar is. De gesprekken richten zich namelijk vaak op het negatieve. Alle medewerkers worden langs dezelfde meetlat gelegd, terwijl iedere medewerker andere kwaliteiten heeft. De focus tijdens de gesprekken ligt vaak op het wegwerken van tekortkomingen. Voor veel medewerkers is het gesprek dan ook een frustrerende ervaring, waarbij ze het gevoel hebben dat het gesprek meer gaat over hun zwakke punten dan over hun kwaliteiten en prestaties.

Het beoordelingsgesprek voldoet dus niet aan het doel waarvoor het is ontwikkeld en moet in de huidige vorm worden afgeschaft. Er zijn volgens Charissa Freese (docente TIAS Business School) alternatieven:

• Benader medewerkers individueel en erken en ontwikkel hun talenten.
• Ga zonder papierwinkel met de medewerker in gesprek over hoe die zijn unieke kwaliteiten kan inzetten om bij te dragen aan de doelen van de organisatie.
• Als input kan een medewerker klanten of collega’s uitnodigen om feedback te geven op de geleverde prestaties. Of anderen vragen om te beschrijven hoe hij is als hij in zijn element is.

(Bron: MT, 18 aug. 2016)

Het beoordelingsgesprek als een resultaat-evaluatie

Waarom houden we een beoordelingsgesprek?
Het eenvoudige antwoord op deze vraag zou zijn, dat we om allerlei redenen, zoals belonen, carrière, inzetbaarheid, corrigeren en ontwikkeling, het functioneren van de medewerker willen beoordelen.
Maar dat is maar ten dele waar en eigenlijk van ondergeschikt belang. Het raakt namelijk niet de kern van het beoordelingsgesprek.
Door middel van persoonlijke doelstellingen willen we dat medewerkers een belangrijke bijdrage leveren aan de bedrijfsdoelstellingen. In een beoordelingsgesprek wordt in principe niet de medewerker zelf beoordeeld, maar zijn resultaten, waarin ook de leidinggevende een verantwoordelijkheid heeft.
Daarom noemen we het liever een “resultaat-evaluatie”.

Strategie
Om het bedrijfsresultaat en -succes te kunnen meten, zullen we eerst de strategie van de onderneming moeten weten om van daaruit voortvloeiende doelstellingen op korte en lange termijn vast te stellen. En hoe worden deze vertaald naar afdelingsniveau?.
Er zijn bedrijven die een missie statement hebben geformuleerd. Staat goed op de website, maar wordt vaak op geen enkele manier ondersteund door een strategie, laat staan door doelstellingen en acties. Dus puur cosmetisch en bestaat feitelijk uit loze kreten.

Is er een verschil tussen een functioneringsgesprek en een beoordelingsgesprek?
In de vakliteratuur is al veel geschreven over functionerings- en beoordelingsgesprekken. Haarfijn worden dan op een uiterst theoretische manier de verschillen uitgelegd, maar uiteindelijk gaat het feitelijk over het beoordelen van het functioneren. Natuurlijk kunnen we bewust verschillen inbouwen, maar er zijn zoveel overeenkomsten, dat de gesprekken qua inhoud vrijwel hetzelfde zijn.
Meer concreet gezegd gaat het om het ‘resultaat van de doelstelling’ te meten.
Ik wil af van het theoretische onderscheid tussen beoordelings- en functioneringsgesprek, omdat het geen enkel strategisch doel ondersteunt. Het gaat in de kern namelijk helemaal niet om het functioneren te beoordelen, maar welke bijdrage kan de medewerker (samen met de leidinggevende) leveren aan het succes van de organisatie. En welke doelstellingen kom je dan met elkaar overeen?

POP-gesprekken, zonder strategie
In veel organisaties zijn de beoordelingsgesprekken een verplicht nummer. Als ze al (tijdig) plaatsvinden is het meestal  een functioneringsgesprek en helemaal geen Persoonlijk Ontwikkelingsplan. Het dient ook meestal geen strategisch doel. Er is ook geen enkele sanctie wanneer het POP-gesprek niet tijdig wordt gehouden. Het POP-gesprek wordt over het algemeen niet serieus genomen en kan dan ook beter worden afgeschaft of vervangen worden door een evaluatiegesprek op basis van concrete doelstellingen. Wanneer er geen concrete doelstellingen zijn, is er vermoedelijk ook geen strategie, althans is deze onbekend bij een groot deel van de organisatie.

Ontwikkeling en carrière
Een belangrijk onderdeel van het proces is het gesprek over de ontwikkeling en carrière van de medewerker. Bij ontwikkeling moeten we vooral denken aan de kennis en vaardigheden, die de medewerker voor doelstellingen op korte of lange termijn moet hebben. In plaats van carrière zou ik liever het woord loopbaan willen gebruiken. Carrière heeft teveel de neiging om “baas boven baas” te willen zijn. Bij loopbaan denken we meer aan de functie en werkzaamheden, die de medewerker ambieert of mogelijk meer geschikt voor is. Dus ook een loopbaanswitch. Lees "Baas boven baas"
Ontwikkeling en loopbaanplanning zijn belangrijke onderdelen van het proces. Het is geen vrijblijvende ambitie, maar zijn duidelijke afspraken over benodigde kennis, trainingen en vaardigheden en beogen de inzetbaarheid van de medewerker voor de onderneming te borgen of verhogen c.q. te verbreden.

Hoe maken we doelstellingen?
Wanneer de leidinggevende en de medewerker beiden een goede indruk hebben van de strategie van de onderneming, en de daaruit voortvloeiende doelstellingen op centraal, maar ook afdelingsniveau, is een belangrijke vraag aan de medewerker: “Wat is komend jaar jouw bijdrage aan het resultaat van de afdelingsdoelstellingen?”
Critici zullen de opmerking maken, dat medewerkers het zich zelf dan heel makkelijk gaan maken. De praktijk bewijst het tegendeel. Doorgaans zal de leidinggevende de medewerker, uitgedaagd door zoveel verantwoordelijkheid en eigenwaarde, moeten beschermen tegen onhaalbare doelen.
Want de leidinggevende is als eerste verantwoordelijk voor het behalen van de targets. Onmogelijke targets geven geen uitdaging, maar demotiveren eerder. Het zijn eerst “overeengekomen” doelstellingen wanneer deze samen in goed overleg en in overeenstemming met de bedrijfsbelangen, zijn vastgesteld. Eerst dan is er sprake van “afgesproken” en geen “opgelegde of afgedwongen” targets.
De vraag is: hoe kunnen medewerker en leidinggevende samen een zo goed mogelijk resultaat behalen?

Evaluatie en tussentijdse momenten
Naast het functionerings- en beoordelingsgesprek is het van belang dat er tussentijdse evaluatiemomenten zijn. Evaluatiemomenten zijn voor wederzijdse feedback, bijsturing en inspiratie; gewoon werkoverleg. Deze gesprekken hebben een informeel karakter, maar dragen wel bij aan de beeldvorming van het functioneren en de kans op een goed resultaat. Werkoverleg zijn hele belangrijke gesprekken. Het is niet alleen belangrijk voor de realisatie van de organisatiedoelen, maar medewerkers stellen het ook op prijs om regelmatig feedback te krijgen over hun functioneren. Aspecten van het proces zijn: begeleiding, klankborden, ondersteuning en adviezen, afstemming en richting geven.

Training
Het is naïef om te denken dat het hele doelstellingenproces eenvoudig is. Het is aan te bevelen om leidinggevenden een training te geven, waardoor zowel het stellen van targets, als de beoordeling vanuit een kwalitatief en consistent (eenduidig) beleid geschiedt. Maar ook medewerkers moeten goed op de hoogte zijn van een belangrijk proces in hun loopbaan en ontwikkeling.

Wat zijn de kenmerken van een evaluatiegesprek?

• Een beoordeling of evaluatiegesprek gaat over concrete met elkaar afgesproken doelstellingen.
• Nog teveel wordt een functioneringsgesprek opgehangen aan de functiebeschrijving i.p.v. de doelstellingen.
• De persoonlijke doelstellingen (maximaal 3) behoren echter een afgeleide van de organisatiedoelstellingen te zijn, die weer voortkomen uit de strategie van de onderneming.
• Concrete doelstellingen (kwalitatief en kwantitatief, dus meetbaar) worden vóór de beoordelingsperiode (meestal 1 jaar) al vastgelegd.
• Het gesprek mag geen verrassingsgesprek zijn, maar een evaluatie van alle tussendoor gesprekken.
• De manager moet een slechte beoordeling ook als een slechte kwalificatie van zijn eigen functioneren zien, tenzij hij/zij kan aantonen, dat hij er alles aan gedaan heeft (gesprekken, begeleiding, opleiding, waarschuwingen) om de medewerker wel goed te laten functioneren.
• Het evaluatiegesprek is wel degelijk OOK een gesprek over het functioneren van de manager/leidinggevende.
• Het evaluatieformulier wordt minstens een week van te voren aan de medewerker uitgereikt, zodat deze zich ook goed op het gesprek kan voorbereiden.
• Het tijdig en goed houden van evaluatiegesprekken is weer één van de beoordelingscriteria van de leidinggevende.
• Het evaluatieproces dient door de eerst hogere leidinggevende geaccordeerd te worden

Afspraken maken
De nieuwe of aangepaste doelstellingen en de gemaakte afspraken tijdens de laatste resultaatbespreking (voorgaande jaar) zijn de basis om afspraken voor het komende jaar te maken. De overeengekomen afspraken voor ieder evaluatiejaar worden vastgelegd in een doelstellingenformulier. Tijdens het maken van afspraken is het van belang om commitment te krijgen over de gemaakte afspraken. Opgelegde doelen hebben doorgaans niet veel zin.
Wanneer een beoordelingsgesprek nooit een verrassing mag zijn en er tussendoor steeds (en zeker wanneer daar aanleiding toe is) een evaluatiegesprek plaatsvindt om bij te sturen en te overleggen, is de “eindafrekening” feitelijk overbodig.

Iedere medewerker, ongeacht level en functie, kan een bijdrage leveren aan het succes van de organisatie. Andries F. Bongers

OKR methodiek

Bedrijven maken gebruik van de OKR methodiek (Objective & Key Results), waarmee op dagelijkse basis wordt gekeken of front office medewerkers hun doelstellingen behalen. “De kunst is om dit in alle afdelingen (bijv. Contactcenter, de winkelvloer, en accountmanagement) toe te passen”.
Sommige bedrijven gaan nog een stap verder en maken ook de kwaliteit van de verschillende commerciële competenties inzichtelijk. Daarbij wordt antwoord gegeven op vragen als: Hoe goed is men nu echt als het gaat om propositie-ontwikkeling? Door op individuele basis, aan de hand van een online assessment de kwaliteit objectief over de volledige marketing waardeketen te meten, kan gekeken worden, waar ontwikkeling gewenst is, om deze vervolgens via gerichte injecties vorm te geven”. “Op deze manier wordt de kwaliteit, het leer-en verandervermogen van de commerciële organisatie nog verder versterkt”.

Beoordelingsgesprekken hebben hun langste tijd gehad

Het jaarlijkse beoordelingsgesprek heeft zijn langste tijd gehad. Dat legt het accent te zeer op wat er niet goed gaat. Als collega's elkaar continu beoordelen, leren ze daar meer van, is de verwachting.

Op Facebook vliegen elkaars beoordelingen heen en weer, dag en nacht, 24/7. Niet gek dus dat dit ook opduikt op de werkvloer. Het is lang niet altijd meer de manager of direct leidinggevende die het jaarlijkse functionerings- en beoordelingsgesprek voert waarvan de bijpassende loonsverhoging of -verlaging afhangt. Ook medewerkers beoordelen elkaar, en vaak het hele jaar door. De duim omlaag voor een rommelige presentatie, de duim omhoog voor de goede beheersing van de Engelse taal. (Bron meer: De Volkskrant, 14 sep. 2017)

Snedige samenvatting

Paul Boselie, hoogleraar Strategische Human Resource Management bij Utrecht University: 'Ik ben voor afschaffing van functionerings- en beoordelingsgesprekken. Wat mij betreft zijn het nodeloze exercities. Als je één keer per jaar een bloemetje meeneemt op je trouwdag, is dat toch ook geen garantie voor een goed huwelijk?' (Bron: Xpert, 17 okt. 2017)

360 graden beoordelen

360 graden beoordelen houdt in dat alle personen die met de betrokken werknemer te maken hebben, gevraagd wordt hem/haar te beoordelen. Het gaat dus om de leidinggevende(n), zijn collega's, zijn eventuele ondergeschikten, andere personen met wie hij veel contacten heeft, tot aan externe relaties/klanten toe.

360 gradenbeoordeling is een kwetsbaar instrument. Als basis voor een zorgvuldige beoordeling van het personeel heb je criteria nodig waarover de beoordelaar en de beoordeelde het eens zijn. Dat geldt ook voor andere betrokkenen die feedback geven; wat zijn hun criteria, hoe observeren en rapporteren zij en gaan de beoordeelde en beoordelaar hiermee akkoord? Een goede afstemming vraagt nogal wat tijd. Dat hebben veel bedrijven er niet voor over. Beoordelaars moeten ook een gedegen training krijgen. Vaak reikt de werkgever daar de criteria voor aan. Als de 360 gradenfeedback niet zorgvuldig is geregeld, sluipt er snel een flinke dosis subjectiviteit en willekeur in het proces. Advies is: goed doen of niet doen. (Bron en meer: Xpert, 21 nov. 2017)

Ruim een kwart medewerkers krijgt geen beoordelingsgesprek

Onder het personeel van winkelketen de Bijenkorf is onrust ontstaan omdat de klanttevredenheidsonderzoeken tegenwoordig meegewogen worden in het beoordelingsgesprek van winkelpersoneel. Op basis van dit beoordelingsgesprek wordt bepaald of de medewerker aanspraak maakt op een loonsverhoging of niet. (Bron: NOS, 24 apr. 2018)

Achmea schaft beoordelingsgesprekken af

Achmea schaft formele beoordelingsgesprekken af. Zo wil de verzekeraar flexibeler te werk gaan en zich meer richten op de korte termijn. Dit sluit aan op de flexibele denkwijze van werkenden in de huidige arbeidsmarkt. Wat vindt u als HR-professional? Leidinggevenden van verzekeraar Achmea plannen per 1 januari 2019 geen beoordelingsgesprekken meer voor hun 12.000 medewerkers. HR en managers willen voortaan doorlopend in gesprek gaan met de werknemers over hun prestaties, resultaten en ontwikkeling. Medewerkers mogen zelf aangeven wanneer zij behoefte hebben aan een gesprek met hun leidinggevende.

Bij Achmea wordt de beloning losgekoppeld van het functioneren. Daar wordt nog met de vakbonden naar gekeken, maar dat wordt mogelijk een vaste loonsverhoging. Ook ABN AMRO koos ervoor om te stoppen met beoordelen en belonen en pleitte voor continue dialoog en aanpassing van doelen. (Bronnen: XpertHR Actueel en About HRM, sep. 2018)

Zie reactie van Redactie in Opinie

Hoeveel werknemers worden beoordeeld?

Volgens Protime (27 nov. 2018) is de verdeling als volgt:

• 50 procent krijgt één keer per jaar een beoordeling. Dit gebeurt vaak aan het einde van het jaar voor de feestdagen.
• 20 procent wordt meerdere keren per jaar beoordeeld.
• 10 procent geeft aan dat beoordelen is ingericht als continue proces.
• 20 procent krijgt geen beoordeling.

Uit het onderzoek van Protime kwam ook naar voren dat:

• 25% procent van de ondervraagde werknemers wenst beoordelen als continue proces.
• 45 procent wil dat in het beoordelingsgesprek ook de talenten en ontwikkelmogelijkheden ter sprake komen.
• 19% vindt dat de beoordeling ook informatie van de naaste collega’s moet bevatten.

Doelstellingen voor een beoordelingsgesprek

1. Een beoordelings- of functioneringsgesprek gaat over concrete met elkaar afgesproken doelstellingen.
2. Nog teveel wordt het functioneringsgesprek opgehangen aan de functiebeschrijving.
3. De persoonlijke doelstellingen (maximaal 3) behoren echter een afgeleide van de organisatiedoelstellingen te zijn, die weer voortkomen uit de strategie van de onderneming.
4. Deze doelstellingen worden vóór de beoordelingsperiode (meestal 1 jaar) al vastgelegd.
5. Het gesprek is geen verrassingsgesprek, maar een evaluatie van alle tussendoor gesprekken.
6. De manager moet een slechte beoordeling ook als een slechte kwalificatie van zijn eigen functioneren zien, tenzij hij/zij kan aantonen, dat hij er alles aan gedaan heeft (gesprekken, begeleiding, opleiding, waarschuwingen) om de medewerker wel goed te laten functioneren.
7. Het beoordelingsgesprek is wel degelijk OOK een gesprek over het functioneren van de manager/leidinggevende.
8. Het beoordelingsformulier wordt minstens een week van te voren aan de medewerker uitgereikt, zodat deze zich ook goed op het gesprek kan voorbereiden.
9. Het tijdig en goed houden van beoordelingsgesprekken is weer één van de beoordelingscriteria van de leidinggevende.

Andries F. Bongers

Medewerker weigert het functioneringsverslag te ondertekenen

Tijdens het functioneringsgesprek zijn de leidinggevende en de werknemer het op bepaalde punten oneens. Gevolg is dat de werknemer het verslag niet wil tekenen. Dit betekent niet dat het verslag geen (juridische) waarde meer zou hebben. Maar het is wel prettig voor de werkgever wanneer beiden overeenstemming hebben over de bewoordingen in het functioneringsverslag.

Procedure

Bij een conflictsituatie is de vraag: wat is de procedure geweest?

• Zijn de doelstellingen aan het begin van het jaar duidelijk geweest? M.a.w. concrete kwantitatieve en kwalitatieve doelen en geen vage wensen.
• Zijn er meerdere tussendoorgesprekken geweest, waarbij de doelstellingen en resultaten werden doorgenomen?
• Is het functioneringsgesprek toch een verrassing?
• Heeft de medewerker zelf ook voldoende voorbereidingstijd gehad om het verslag te lezen en zich een beeld te vormen?
• Is de medewerker gevraagd om op de punten, waarbij hij het niet mee eens is, zijn visie te geven?
• Heeft de leidinggevende hem geholpen om zijn commentaar te verwoorden?
• Waar moeten doelstellingen aan voldoen?

Het gespreksverslag

De vraag is ook of het verslag een eenzijdige beoordeling is, waarbij de medewerker hooguit zijn akkoord kan geven of is het een gezamenlijk verslag hoe beiden de beoordelingsperiode en resultaten hebben beleefd. Daarom zijn concrete doelen een vereiste.
Wanneer beiden het op bepaalde punten oneens zijn, vraagt dat van zowel de leidinggevende als de medewerker een duidelijke toelichting en motivatie.
Er hoeft zeker geen volledige overeenstemming te zijn, maar welk actieplan wordt er overeengekomen om de beoordeling op dat punt wel positief te laten uitvallen?
Was de oorspronkelijke opdracht wel haalbaar en moet deze misschien wel aangepast worden?
En welke toezegging doen beiden om de opdracht wel te doen slagen binnen een afgesproken termijn.

Geen druk uitoefenen voor ondertekening

Wanneer een werknemer het verslag niet wil tekenen moet de leidinggevende de werknemer dus niet onder druk zetten om het verslag wel te ondertekenen. De belangrijkste reden om niet te tekenen is meestal, dat de negatieve beoordeling als een verrassing komt en er tijdens het jaar onvoldoende is gecommuniceerd of onvoldoende ondersteuning is geweest om wel goed te functioneren. Als een werknemer ook een ‘voor gezien, geen akkoord’ weigert, benoemt de leidinggevende in zijn dossier de reden, eventueel door correspondentie toe te voegen.

Officieel bezwaar tegen functioneringsverslag

In veel organisaties is het gebruikelijk dat het functioneringsverslag mede ondertekend wordt door de eerst hogere manager, die dan ook op de hoogte wordt gesteld van het feit dat er geen overeenstemming is over de beoordeling.
De werknemer kan ook met officiële brief bezwaar aantekenen tegen het functioneringsverslag. Dit bezwaar voegt de werkgever toe aan het personeelsdossier.

Actieplan

In plaats het meningsverschil te laten escaleren, is het verstandig om een gezamenlijk "Prestatie Verbeter Plan" op te stellen.

Proces bij onvoldoende prestatie

Indien een "Prestatie Verbeter Plan" niet tot verbetering heeft geleid, vult het management het formulier ‘Rapport van onvoldoende prestatie’ in. Het management bespreekt dit rapport met de medewerker om zeker te stellen dat de medewerker precies begrijpt in welke mate de uitvoering van zijn werk in gebreke blijft en hem te begeleiden in het verbeteren van de prestaties. Indien alsnog geen verbetering optreedt, zal dit leiden tot beëindiging van het dienstverband.

De medewerker kan zijn commentaar op het formulier Rapport van onvoldoende prestatie vastleggen. Indien de medewerker volstaat met het plaatsen van zijn handtekening betekent dit dat hij het in grote lijnen met de inhoud van het rapport eens is.

Nadat de doelstellingen tot verbetering van de prestaties opnieuw zijn besproken zal op regelmatige basis een gesprek plaatsvinden om gezamenlijk te constateren of er van verbetering sprake is. De medewerker kan desgewenst gedurende de lopende beoordelingsperiode via het management opnieuw inzage van het formulier verlangen. Zijn de prestaties goed (3) geworden, dan wordt het rapport van onvoldoende prestatie vernietigd.

Indien na 3 maanden wordt geconcludeerd dat de prestaties, ondanks alle ondernomen activiteiten, onvoldoende zijn gebleven, dan zal het management de medewerker meedelen dat zijn prestaties nog steeds onvoldoende zijn en dat het dienstverband zal worden beëindigd.

Het formulier ”Rapport van onvoldoende prestatie” kent 5 paragrafen, waarin het volgende staat beschreven:

1. Vastleggen/vaststellen waarin medewerker niet functioneert
2. Zijn reactie/commentaar
3. Doelstellingen tot verbetering, actieplan, en tijdslijn met milestones.
4. De beoordelingsperiode
5. De wijze waarop (opzegtermijn, onderling overleg, kantongerecht), het ontslag ingaat of dienstverband wordt verlengd of wanneer dienstverband wordt verlengd, onder welke condities/actieplannen en begeleiding.

Juridische aspecten van het nieuwe beoordelen

Binnen veel organisaties gaat de traditionele manier van het voeren van functionerings- en beoordelingsgesprekken op de schop. Van een cyclus met één, twee of drie – vaak verplichte – gesprekken per jaar stappen zij over op een vernieuwende manier van gespreksvoering die meer toekomstgericht is.

Deze nieuwe manier van gespreksvoering op de werkvloer legt de nadruk op doelen stellen, talenten benutten en ontwikkeling van de medewerker. Het gaat hierbij om een continue dialoog tussen werkgever en medewerker of tussen teamleden onderling bij een zelf organiserend of zelfsturend team. De leidinggevende die het gesprek voert, treedt vooral op als coach en dienend leider die de medewerker stimuleert om (kortcyclische) doelen te stellen. Ook wordt hij uitgedaagd om eigen verantwoordelijkheid te nemen voor zijn persoonlijke en professionele ontwikkeling gedurende zijn loopbaan. Dit vraagt een actieve aanpak van beide kanten. (Bron en meer: AWVN, 19 jul. 2019)

Graag vaker feedback krijgen over presteren

Hoewel een groot percentage van de werkende Nederlanders iets aan te merken heeft op het evaluatie- of functioneringsgesprek, zegt toch 57 procent van hen graag vaker feedback te krijgen over hun presteren, dan nu het geval is. Vooral jongeren zijn een voorstander van meerdere evaluatiemomenten. (Bron: Pienk, 19 dec. 2019)

5 valkuilen van het klassieke beoordelingsproces

Bas Boermans, Solution Architect bij VroomHR, beschrijft vijf valkuilen van het klassieke beoordelingsproces (Bron: Vroom, 2020). De valkuilen van de lezenswaardige beschrijvingen zijn:

1. Leidinggevende als coach én rechter
2. Management by impression, not by data
3. Geen rekening houden met de context
4. Werken met verschillende excellijstjes
5. Duurt te lang!

Tevreden over de eerste ervaringen met STAP

In april 2019 startte De Goudse met STAP: Samen Talent Activeren en Presteren. Met deze nieuwe manier om de ontwikkeling van medewerkers beter te kunnen monitoren en te beoordelen, wordt onder meer afscheid genomen van de traditionele manier van functioneringsgesprekken tussen leidinggevenden en de medewerkers binnen hun team.

Door (middel van) een constante dialoog tussen leidinggevenden en medewerkers worden de talenten van de medewerkers nog meer naar boven gehaald en kan het bedrijf nog beter presteren. “Het grote voordeel van dit zogenoemde Performance- of Talentmanagement is dat er meer vóóruit dan achteruit wordt gekeken .” (Bron: VNAB, 15 sep. 2020 (zie blz 28))

Redactie: Veel zogenaamde nieuwe methodieken zouden de klassieke, traditionele manier van functioneringsgesprekken moeten vervangen. Daarmee wordt gesuggereerd dat  de geheel nieuwe wijze kennelijk tot nu toe niet gebeurt. De aanbevolen methodiek werd echter 50 jaar geleden ook al toegepast. Performance- of Talentmanagement is alleen het nog eens herinneren cq opkloppen van de manier zoals we het in het verleden ook al deden en vergeten zijn te doen. Toegegeven: functioneringsgesprekken hebben geen enkele zin, zonder duidelijk samen overeengekomen doelstellingen, waarbij ook een van de doelstellingen is het blijvend ontwikkelen van medewerkers in samenhang met de visie en strategie van de onderneming en de talenten van de medewerker.