Prestatiebeloning

Inhoud

1. Koppeling resultaat en beloning
2. Tendensen
3. Meetsysteem SMART
4. Open salarisschalen
5. Vakbondseisen
6. Crisis heeft geen effect op variabel belonen
7. Nationaal Beloningsonderzoek
8. Variabele beloning populair voor hoogst betaalden
9. Strategisch en rechtvaardig belonen
10. Beloningsbeleid topmanagement verbinden aan CO₂-doelen

---

Koppeling resultaat en beloning

Bij prestatiebeloning is er een directe koppeling tussen het behaalde resultaat en de beloning. Belangrijk is dat het te behalen resultaat objectief meetbaar is.

Tendensen

Het is nog niet lang geleden dat de periodieke salarisverhogingen volgens de toen geldende CAO's meestal automatisch werden toegekend. De werknemer heeft er 'recht' op, of hij nu wel of niet goed presteerde, zo was de redenering die vooral van de zijde van vakbonden klonk. De laatste jaren is de tendens steeds meer over te gaan om initiële salarisverhogingen pas dan uit te voeren als de werknemer dit 'verdient', ofwel de prestatiebeloning, ook wel flexibele beloning genoemd. In de Engelse literatuur komen we de term Performance management* tegen.

* Performance management is breder dan prestatiebeloning. Beter is het te spreken over het geheel van processen, methodes, systemen en meetwaarden dat organisaties helpt prestaties te optimaliseren, een systeem van prestatiebeloning kan daar onderdeel van zijn.

De resultaten van de jaarlijkse personeelsbeoordeling moet men omrekenen naar de individuele salarisverhoging, zie onderstaand voorbeeld:
 

Beoordeling	Salarisverhoging
Uitmuntend Goed Voldoende Matig Slecht	2 x periodiek 1,5 x ,, 1 x ,, 0,5 x ,, 0 x ,,

Beloningscomponenten zijn er in vele soorten en maten. Uit het Nationaal Beloningsonderzoek (NBO) blijkt dat de stijging van variabele (c.q. flexibele) beloning weliswaar doorzet maar dat organisaties nog relatief weinig gebruik maken van de variabele beloningscomponent. Op managementniveau blijkt wel relatief veel gebruik gemaakt te worden van variabele individuele beloningscomponenten. Een verklaring hiervoor kan zijn dat managers vaak duidelijk afgebakende doelstellingen hebben en hieraan gekoppelde individuele bonusregelingen. Dit is voor uitvoerend personeel in mindere mate het geval.

Ongeveer een kwart van alle werkgevers uit het MKB gebruikt prestatiebeloning om een deel van de werknemers te belonen. Naar eigen zeggen doen ze dit vooral om goede mensen te motiveren en langer bij het bedrijf te houden. De feiten lijken dit te ondersteunen: hoe langer een werknemer al in dienst is, hoe vaker prestatiebeloning wordt ingezet. Dit blijkt uit onderzoek van Panteia/EIM naar de manier waarop MKB-bedrijven in 2005 hun best betaalde werknemer beloonden.

Meetsysteem SMART

Een bijzonder probleem doet zich voor als men prestaties gemeten, omgezet in bijv. een getallenreeks van 0 t/m 10. Een zo groot mogelijke objectiviteit en openheid zijn vereisten, waarop men kan trainen. Aan het meetsysteem zelf geeft men vaak de term 'SMART':

• Simpel (ook wel Specifiek)
• Meetbaar (of ten minste observeerbaar)
• Aanspreekbaar (ook wel Acceptabel of licht Ambitieus)
• Realiseerbaar (ook wel Realistisch of Relevant)
• Tijdgebonden (of Traceerbaar)

Of 'SMARTO' waarbij 'O' staat voor Operationeel.

Open salarisschalen

Bij organisaties die overgaan op een systeem van prestatiebeoordeling, ziet men steeds vaker dat er geen 'vaste stappen' of periodieken meer bestaan in de salarisschalen, maar dat alleen een minimum- en een maximumsalaris zijn bepaald, de 'open salarisschalen'.

Vakbondseisen

Zijn werkgeversorganisaties algemeen een voorstander van prestatiebeloning, werknemersorganisaties hebben hiermee vaak meer moeite. In dit verband is de brochure van FNV-Bondgenoten 'Flexibele beloning in Nederland' (juni 2008) relevant. 'FNV Bondgenoten staat niet afwijzend tegenover bonussen voor goede resultaten, zolang maar geen sprake is van willekeur. Beloning moet rechtszekerheid bieden en rechtvaardig zijn.' De bond stelt de volgende voorwaarden aan beoordelingsafhankelijke salarisschaalgroei:

• de beoordeling moet afhankelijk zijn van de functiebeheersing. Bij volledige functiebeheersing moet de werknemer recht hebben op beloning volgens het schaalmaximum;
• extra structurele beloningen voor competenties van werknemers die dezelfde functie blijven vervullen, wijst FNV Bondgenoten af;
• eenmalige extra beloningen voor het behalen van een diploma zouden wel uitgekeerd kunnen worden. Ook arbeidsmarkttoeslagen bij krapte zijn te verdedigen;
• flexibele beloning moet samengaan met een samenhangend sociaal beleid waarin contacten met vakbond en ondernemingsraad, naleving van de cao, de kwaliteit van de cao, een goed PO-beleid én een goed strategisch ontwikkeld zijn;
• beloningssystemen moeten inzichtelijk, begrijpelijk en consequent zijn;
• functiewaardering moet de basis blijven voor het beloningsbeleid. Kern is dat functies met door de FNV erkende functiewaarderingssystemen worden ingedeeld in functiegroepen, waaraan loonschalen zijn verbonden. Werknemers groeien door die schalen op basis van beheersing van of ervaring in hun functie. Via vaste periodieken of via stappen die beoordelingsafhankelijk zijn;
• beloningssystemen dienen de ontwikkeling van de werknemer te stimuleren en moeten bijdragen aan de ontwikkeling van ondernemingen naar flexibele, meer klantgerichte en plattere organisaties.

Crisis heeft geen effect op variabel belonen

De economische crisis en het maatschappelijke debat over beloningen hebben geen negatieve invloed op de behoefte van werkgevers om hun medewerkers variabel te belonen. De afgelopen jaren is het aantal bedrijven dat een deel van de salarissen variabel heeft gemaakt stabiel gebleven. Dat blijkt uit het AWVN-onderzoek ‘Variabele beloning in tijden van crisis’.

Variabele beloning is loon dat wordt uitgekeerd afhankelijk van vooraf bepaalde criteria, zoals bedrijfsresultaten of individuele werkprestaties. Uit het AWVN-onderzoek blijkt dat de meeste organisaties een of meer vormen van variabele beloning kennen. Bij hogere functieniveaus geeft meer dan 70 procent van de organisaties aan een vorm van variabele beloning toe te passen. Op lagere functieniveaus is dit percentages wat lager. Zij doen dat om de loonkosten te laten ‘mee-ademen’ met de bedrijfsresultaten en om het personeel beter te motiveren. (Bron: Managers Online, 18 jun. 2013)

Nationaal Beloningsonderzoek

Uit het Nationaal Beloningsonderzoek 2014 onder 200 organisaties bleek dat bij ruim een kwart van de respondenten geen variabele beloning aanwezig was. Conclusie was dat bij een ruime meerderheid een individuele bonus gebaseerd op prestaties werd uitgekeerd. Voorbeelden: de collectieve bonus (vorm van winstdeling), de incidentele bonus, niet-verzuimbonus, gratificatie en waardecheques.

Het aantal bedrijven dat geen variabele beloning kent is ten opzichte van vorig jaar gedaald zo blijkt uit het Nationaal Beloningsonderzoek 2015-2016 van Human Capital Group. In 2014 kende circa 29 procent van de bedrijven geen variabele beloning, in 2015 is dat gedaald naar 21 procent. Verder is het aandeel met ‘andere vormen van variabele beloning’ gestegen van 2,5 procent naar bijna 10 procent, voorbeelden zijn dezelfde als die uit 2014.

Variabele beloning populair voor hoogst betaalden

Het merendeel van de Nederlandse bedrijven kent een vorm van variabele beloning, het is echter een bescheiden deel van de totale beloning van werknemers. Voor de laagst betaalden beslaat het variabele beloningsdeel gemiddeld 2 procent, voor de hoogst betaalden 30 procent. (Bron: AWVN, 1 apr. 2016)

Strategisch en rechtvaardig belonen

Deze manier van belonen ondersteunt en activeert het behalen van de strategische doelstellingen.

Belangrijke aspecten van belonen zijn: de bijdrage aan het succes van de onderneming, rechtvaardigheid ten overstaande van de markt, interne verhouding, afbreukrisico, persoonlijke prestatie en meer.
Bij de introductie van een nieuwe beloningsstructuur zal de nadruk moeten liggen op evenwichtigheid en persoonlijke invloed op carrière en beloning. Meer

Beloningsbeleid topmanagement verbinden aan CO₂-doelen

Shell gaat korte termijndoelen stellen om zijn CO₂-uitstoot te verminderen en zal de beloning van het topmanagement daaraan verbinden. Dat laat topman Ben van Beurden zondag weten aan de Financial Times.

Het olie- en gasconcern staat onder druk van een groep ‘groene aandeelhouders’. Volgens Shell wordt met de aandeelhouders nog gesproken over de beoogde percentages, maar raakt het plan de beloning van mogelijk 1.200 topmedewerkers. Het nieuwe beloningsbeleid moet op de aandeelhoudersvergadering in 2020 worden goedgekeurd.

Shell kondigde vorig jaar aan om de CO₂-uitstoot van Shell-producten te halveren in 2050. Dat ging sommige investeerders niet ver genoeg. Die wilden concrete maatregelen, maar Van Beurden hield de boot tot nog toe af uit vrees dat het bedrijf zichzelf in de vingers zou snijden. (Bron: AD, 3 dec. 2018)