Beoordelingsgesprekken: weggegooid geld?
Opinie | za 6 jan 2018 | Auteur: Peter Rooze | Trefwoorden: Beoordelingsgesprek, App, Performance management
Kantoor vectoren designed by Freepik
“Afschaffen dat functioneringsgesprek! Kost ons meer dan een miljard per jaar en het levert alleen maar administratieve handelingen en frustratie op”. Dit is de stelling op onder andere LinkedIn van Kilian Wawoe, docent Human Resources Management aan de Vrije Universiteit Amsterdam. Hij concludeert dit na zeven jaar onderzoek in zijn nieuwe boek ‘Het Nieuwe Belonen’. Werkend Nederland is jaarlijks 70 miljoen uur per jaar kwijt aan beoordelingsgesprekken (8,6 miljoen mensen * 4 uur). Aanvullende kosten worden gemaakt door ondersteunende ICT-systemen. In totaal besteden we in Nederland ruim een miljard euro aan dit proces. Volgens Wawoe zijn de kosten hoger dan de baten: Frustraties, niet eerlijk en verspilling van tijd en geld. Men ziet het beoordelingsgesprek eerder als een 'veroordelingsgesprek'.
Iedere werknemer recht heeft op minstens één uur onverdeelde aandacht van zijn leidinggevende.
Hij pleit dan ook voor het afschaffen van het klassieke beoordelingssysteem en het te vervangen door een doorlopende coaching. Niet iedereen is het eens met zijn boude stelling.
Renee Andree Koornstra, Directeur HR Arbo & Milieu van Vrije Universiteit (dezelfde waaraan Wawoe doceert) reageert op de stelling van Wawoe op
LinkedIn “dat iedere werknemer recht heeft op minstens één uur onverdeelde aandacht van zijn leidinggevende. Inclusief gefundeerde erkenning voor prestaties en opbouwende kritiek. En duidelijke afspraken op papier. Voorkomt misverstanden.... en vluchtgedrag”.
Angelsaksisch model versus Rijnslandse opvattingen over Human Resourcesmanagement
De discussie over het afschaffen loopt al langer tijd. In een artikel in het Algemeen Dagblad 24 september 2015, worden vooral grote Amerikaanse bedrijven met vestigingen in Nederland zoals Microsoft, GE, Deloitte en Accenture als voorbeeld genoemd (van de 51 organisaties) die het beoordelingsgesprek hebben afgeschaft. Wellicht toont hier zich een 'clash' tussen de meer Angelsaksische managementmodellen en de Rijnslandse opvattingen over Human Resourcesmanagement. In de Angelsaksische benadering worden human resources steeds meer gezien als commodities die bij voorkeur vervangen dienen te worden door robots. De ondersteunende performance managementsystemen, waar beoordelen een belangrijk onderdeel van is, worden gezien als overhead die geminimaliseerd moet worden.
Vanuit deze benadering zijn de afspraken, lees het commitment naar de werknemer, die worden vastgelegd in het dossier, ballast voor de toekomst. Deze ballast beperkt de wendbaarheid van de organisatie!
Het Rijnlandse model gaat uit van een platte organisatie met een 'ondersteunende staf op basis van afspraak expertise levert en waar het leiderschap gericht is op zelfredzaamheid en een positief arbeidsklimaat. De werknemer komt op de eerste plaats en niet de aandeelhouder. Onverdeelde aandacht van mens tot mens is hier een onderscheidend element en draagt bij aan het arbeidsklimaat. Een voorbeeld hiervan is het bedrijf Finext uit Voorburg. Zonder individuele zelfevaluatie en beoordeling door het team kan er geen salarisverhoging bij Finext plaatsvinden.
Een clash voorkomen: neem “best of both worlds”
Er is geen beste manier van organiseren volgens aanhangers van de contingency organisatietheorie. Vanuit dit perspectief is een clash niet noodzakelijk.
Misschien is een blended oplossing mogelijk. Geïnspireerd door de vintage gedachte om een principieel onderscheid te maken tussen het functioneringsgesprek en het beoordelingsgesprek.
Feedback op het 'functioneren' dat gedurende een periode is vastgelegd met behulp van een app wordt door de medewerker en op initiatief van de medewerker gebruikt tijdens het functioneringsgesprek (dat een gelijkwaardig karakter heeft).
“Veel beloven, weinig geven, doet de zot in vreugde leven”.
Het beoordelingsgesprek heeft een meer inhoudelijk formeel hiërarchisch karakter waar de bijdrage van de werknemer aan de organisatiedoelen centraal staat. Hier wordt ook het commitment vastgelegd dat onderdeel is van het psychologisch contract tussen werkgever en werknemer. De werknemer moet er vanuit kunnen gaan de afspraken worden nagekomen.
Gebeurt dit niet dan wordt er gewerkt volgens het motto “veel beloven, weinig geven, doet de zot in vreugde leven”.
Meer weten
