Er is een wereldwijde krapte op de arbeidsmarkt. Werkgevers staan te springen om personeel en doen er alles aan om hun organisatie zo aantrekkelijk mogelijk te maken voor potentiële medewerkers. Headhunters en HR-managers draaien overuren en dan duurt het alsnog vaak maanden voordat een vacature is ingevuld. Ondertussen hebben er alweer twee medewerkers opgezegd, blijkt die laatste aanwinst met dat geweldige CV toch niet zo goed in het team te passen. Terwijl het er op papier zo veelbelovend uitzag. Goede opleiding, alle papieren en een bak ervaring waar je u tegen zegt. Volgens een survey van CareerBuilder heeft 74% van de HR-managers achteraf gezien weleens de verkeerde persoon aangenomen voor een functie, iets dat bedrijven gemiddeld 15.000 dollar per mismatch kost. En het risico op een mismatch wordt alleen maar groter op het moment dat de spoeling dun is en een positie het liefst snel moet worden ingevuld. Als het zichtbare talent niet voorhanden is, zullen we dus op zoek moeten naar het verborgen talent. Dat is waar skills-based hiring, werving op basis van competenties, zijn entree maakt. In tegenstelling tot traditioneel werven, kijkt werven op basis van vaardigheden grof gezegd niet of iemand een opleiding met een diploma heeft afgerond, maar naar wat iemand kan of zou kunnen leren. Daarnaast neemt deze manier van werven ook iemands soft skills mee in de beoordeling van geschiktheid.
Hoe komt het dat wervingsstrategieën waar we decennialang op konden vertrouwen, ineens niet meer blijken te werken? Is er iets mis met de manier waarop we sollicitatieprocedures uitvoeren of zijn de omstandigheden veranderd? Het juiste antwoord is een beetje van beide. Ondanks dat het traditionele wervingstraject van advertentie plaatsen, cv’s doorspitten, en de top 5 potentials uitnodigen voor een gesprek, goed kan werken in een tijd van veel aanbod, heeft het een aantal onbewust ingebouwde nadelen die in een veranderende arbeidsmarkt komen bovendrijven.
Een van de meest prangende tekortkomingen van traditioneel werven is het risico op onbewuste vooroordelen. Door voornamelijk af te gaan op cv's en waar een sollicitant heeft gestudeerd of gewerkt, wordt vaak een homogeen personeelsbestand gecreëerd waar diversiteit ontbreekt, zowel in denken als in achtergrond. Terwijl we inmiddels weten dat bedrijven met een meer divers personeelsbestand beter presteren dan meer homogeen samengestelde bedrijven.
Een andere beperking van traditioneel werven is dat essentiële soft skills zoals probleemoplossend vermogen, aanpassingsvermogen en empathie meestal niet worden meegenomen in de sollicitatieprocedure, net zomin als belangrijke persoonlijke karaktereigenschappen zoals doorzettingsvermogen en ambitie. Deze eigenschappen zijn moeilijk uit een CV te herleiden, maar kunnen het verschil betekenen tussen succes en falen.
Bij traditioneel werven is opleidingsniveau vaak een essentiële factor. Wanneer er geen hogeschool of universiteit op het cv staat, komt het cv automatisch op de stapel ‘ongeschikt’ terecht. De meeste ‘hogere’ opleidingen zijn echter gebaseerd op theoretische kennis. Een afgeronde hogere opleiding is daarmee geen garantie op het hebben van praktische vaardigheden die wellicht essentieel zijn voor de functie. Hoger opgeleid betekent dus niet automatisch beter geschikt voor de job.
Een laatste nadeel van traditioneel werven is dat het geen rekening houdt met de bedrijfscultuur. We weten uit onderzoek dat medewerkers die goed bij de organisatie en bij hun collega’s passen en zich thuis voelen in de werkomgeving, vaak beter presteren en langer bij dezelfde werkgever in dienst blijven.
Als we ons bewust zijn van de beperkingen van traditioneel werven, dan kunnen we die nadelen toch ondervangen? Je zou zeggen van wel, maar rekening houden met de nadelen blijkt niet voldoende in een tijd waarin alle middelen moeten worden aangegrepen om talent te werven én te behouden. Kwamen in de tijd van een overvolle talentvijver de beste kandidaten vanzelf bovendrijven, in een tijd van krapte zijn die kandidaten allang niet meer beschikbaar. Om schaars talent te bereiken moeten we onze scope verbreden. In andere vijvers gaan vissen. Die andere vijvers bevinden zich niet in de traditionele media, maar in offline communities en verenigingen. Verder vinden we ze voor het overgrote deel online. Naast de grote socials als LinkedIn, Facebook, Instagram en X (voorheen Twitter), die je al bijna traditioneel zou kunnen noemen, kun je daarbij ook denken aan meer specialistische fora zoals Reddit en Tweakers. Maar in andere vijvers op dezelfde vis gaan vissen is zinloos. In andere vijvers zwemmen andere vissen en moet je andere hengels uitgooien. Enter skills-based werven.
Werven op basis van vaardigheden heeft een aantal voordelen ten opzichte van traditioneel werven.
Grotere talent pool
Door prioriteit te geven aan competenties boven opleiding, boren we een tot dan toe onaangeroerde bron van talent aan, die bij traditioneel werven niet eens werd overwogen.
Behoud van talent.
Humanyze, ontdekte dat werknemers die op basis van hun vaardigheden worden aangenomen, beter presteren en langer bij hetzelfde bedrijf blijven werken. En volgens Linkedin Talent Solutions is de werktevredenheid bij werknemers die op basis van hun vaardigheden werden aangenomen 14% hoger dan bij hun traditioneel geworven collega's.
Meer diversiteit
De combinatie van een grotere talent pool en minder prioriteit voor opleiding en werkervaring leidt tot meer diversiteit.
Natuurlijk is werven op basis van competenties niet alleen maar zaligmakend. Zowel traditioneel werven als skills-based hiring hebben hun voor- en nadelen. Een van de nadelen van skills-based werven is dat het vraagt om uitgebreide assessments om de vaardigheden van een kandidaat te kunnen testen. Ook zullen bedrijven en met name HR-afdelingen een omslag moeten maken om competentiegericht werven in hun wervingstrajecten te integreren. Dit zal niet altijd makkelijk zijn. Ook zal er nagedacht moeten worden over beloning. Functiegroepen en salarisschalen zijn nu voor een belangrijk deel gebaseerd op scholing, leeftijd en werkervaring. Daar zullen vaardigheden een plek in moeten krijgen. De waarde van een diploma kan daarmee onder druk komen te staan, iets dat zijn weerslag kan hebben op onderwijs.
De huidige krapte op de arbeidsmarkt zorgt voor een veranderende kijk op traditioneel werven. Werven gebaseerd op competenties is in opkomst en bedrijven zien de voordelen zoals meer diversiteit en loyaliteit en minder mismatches. De volgende stap is manieren vinden om competentiegericht werven te introduceren in uw huidige wervings- en selectieprocessen. Op LinkedIn Business vindt u een serie artikelen die u op weg kunnen helpen met skills-based hiring.
De Nederlandse arbeidsmarkt is sterk in beweging. De inhoud van ons werk verandert snel, we wisselen vaker van baan en werken tot op oudere leeftijd door. Ook ontstaan er nieuwe functies die bepaalde vaardigheden – ook wel skills genoemd – vergen. Daarom worden alle beroepen en opleidingen in termen van skills beschreven. Om deze informatie bij elkaar te brengen ontwikkelen het CBS, UWV, Samenwerkingsorganisatie Beroepsonderwijs Bedrijfsleven (SBB) en TNO een nationaal open en toegankelijke skillstaal: CompetentNL. Dit doen de samenwerkingspartners in opdracht van de ministeries van Sociale Zaken en Werkgelegenheid en Onderwijs, Cultuur en Wetenschap.
Deze nieuwe vorm van organisatie, dat wil zeggen 'virtuele organisatie', ontstond in 1990 en wordt ook wel digitale organisatie, netwerkorganisatie of modulaire organisatie genoemd. Simpel gezegd, een virtuele organisatie is een netwerk van samenwerking mogelijk gemaakt door, wat ICT wordt genoemd, ie informatie- en communicatietechnologie, die flexibel is en de dynamiek van de markt tegemoet komt.
Als alternatief is de virtuele organisatie een sociaal netwerk waarin alle horizontale en verticale grenzen worden verwijderd. In die zin is het een grens minder organisatie. Het bestaat uit individuen die werken op fysiek verspreide werkplekken, of zelfs individuen die werken vanaf mobiele apparaten en niet gebonden zijn aan een bepaalde werkruimte. De ICT is de ruggengraat van virtuele organisatie.
Het is de ICT die de activiteiten coördineert, de vaardigheden en middelen van de werknemers combineert met een doelstelling om het gemeenschappelijke doel van een virtuele organisatie te bereiken. Managers in deze organisaties coördineren en controleren externe relaties met behulp van computernetwerkverbindingen. De virtuele organisatievorm neemt ook in India toe. Nike, Reebok, Puma, Dell Computers, HLL, enz. Zijn de prominente bedrijven die virtueel werken.
Bij het overwegen van het probleem van flexibiliteit, kunnen organisaties verschillende opties hebben zoals flexi-time, parttime werken, taakverdeling en thuiswerk. Een van de belangrijkste kwesties die hier spelen, is het bereiken van flexibiliteit om te reageren op veranderingen - zowel intern als extern - bepaalt de mate van controle of de mate van autonomie die de virtuele organisaties aan hun leden opleggen.
Dit komt door de paradox van flexibiliteit zelf. Dat wil zeggen: hoewel een organisatie over enkele procedures moet beschikken die de flexibiliteit vergroten om de staat van stijfheid te vermijden, en tegelijkertijd ook enige stabiliteit hebben om chaos te vermijden, aan de andere kant.
Een virtuele organisatie heeft de volgende kenmerken:
1. Platte organisatie
2. Dynamisch
3. Informele communicatie
4. Krachtige flexibiliteit
5. Multi-disciplinaire (virtuele) teams
6. Vage organisatorische grenzen
7. Doeloriëntatie
8. Klantgerichtheid
9. Thuiswerk
10. Ontbreken van schijnbare managementstructuur
11. Delen van informatie
12. Bemand door kenniswerkers.
In feite is deze lijst met kenmerken van virtuele organisatie niet uitputtend, maar alleen illustratief. Men kan meer kenmerken toevoegen aan deze lijst.
Afhankelijk van de mate of het spectrum van virtualiteit, kunnen virtuele organisaties als volgt in drie brede typen worden ingedeeld:
1. Telewerkers
2. Uitbesteding van werknemers / competenties
3. Volledig virtueel
Een korte beschrijving hiervan volgt achtereenvolgens.
Deze bedrijven hebben werknemers die vanuit huis werken. Ze communiceren met de werkplek via personal computers die verbonden zijn met een modem met de telefoonlijnen. Voorbeelden van bedrijven die een vorm van thuiswerken gebruiken, zijn Dow Chemicals, Xerox, Coherent Technologies Inc., enz.
Deze bedrijven worden gekenmerkt door de outsourcing van alle / de meeste kerncompetenties. Uitbestedingsgebieden zijn onder meer marketing en verkoop, human resources, financiën, onderzoek en ontwikkeling, engineering, productie, informatiesystemen, enz. In zo'n geval doet een virtuele organisatie het op een of twee kerngebieden van competentie, maar met uitmuntendheid. Nike presteert bijvoorbeeld erg goed in productontwerp en marketing en vertrouwt op outsourcing voor informatietechnologie als middel om de coördinatie tussen de organisaties te behouden.
Deze bedrijven worden metaforisch omschreven als bedrijven zonder muren die nauw verbonden zijn met een groot netwerk van leveranciers, distributeurs, detailhandelaren en klanten, maar ook met strategische en joint venture-partners. Atlanta Comite voor de Olympische Spelen (ACOG) in 1996 en de ontwikkelingsinspanningen van de pc door de IBM zijn de voorbeelden van volledig virtuele organisaties.
Een virtuele organisatie is ook een organisatie zonder een strakke managementstructuur (harkjes) maar worden medwerkers steeds per project ingedeeld op basis van hun skills (vaardigheden), die voor dat (tijdelijke) project noodzakelijk zijn. De medewerkers horen niet bij een afdeling, maar een pool van deskundigheid waaruit geput kan worden om een project de grootste slagingskans te geven.
Een organisatie met medewerkers met registratie van kennis, vaardigheden/ervaring en inzetbaarheid, dus niet gebonden aan een afdeling met een manager, maar beschikbaar voor de hele organisatie en (tijdelijk) toegewezen aan een project en taken.
Belangrijk is:
En dan eerst hoe gaan we om met de pool ook wel "Urenbank" genoemd, wat in feite gewoon het HR-systeem is waarin vooral ALLE kennis en ervaring en beschikbaarheid etc. staat genoteerd. (En hoe ga je dat uniform noteren?)
Komt er een project dan wordt als eerste gekeken wie en hoeveel medewerkers met welke kwaliteiten men nodig heeft
Er wordt dan een projectleider/coördinator benoemd (dus geen manager) die gedurende het project leidinggeeft
1. Loslaten van de harkjestructuur
2. Exact registreren van kennis en ervaring
3. Vaststellen welke kennis en ervaring in de toekomst nodig is (ontwikkeling)
4. Medewerkers mobiel en ambulant maken
5. Dit vraagt wel om extra steun van een HR-manager die toegewezen wordt aan een medewerker
Redactie: het wordt steeds meer duidelijk dat functiebeschrijvingen voor sollicitaties, maar ook vooral voor personeelsprognoses niet meer volstaan met vage beschrijvingen. In steeds meer bedrijven zie je dat strakke organisatiemodellen, plaats maken voor een virtuele organisatie waarbij met behulp van registratie van vaardigheden (skills) en ervaring medewerkers worden ingezet op projecten en vooral gerecruteerd worden om opgeleid te worden voor toekomstige functies. Niet alleen wie kunnen we nu inzetten op dit project, maar ook wie hebben we nu beschikbaar om op te leiden voor een toekomstige functie? Daarvoor is een (inter)nationale normalisatie van beschrijvingen van vaardigheden (competenties) nodig.
Veel sollicitanten noemen vaardigheden op hun cv om zichzelf in een goed daglicht te zetten bij werkgevers. Vind jij jezelf sociaal en leergierig? Hiermee onderscheid je je waarschijnlijk niet van de rest. Dit zijn namelijk de meest genoemde vaardigheden op Nederlandse cv’s: echte clichés dus. Dit en meer blijkt uit onderzoek van dienstverlener CVster.nl op basis van bijna 7 miljoen cv’s uit 30 verschillende landen over de hele wereld.
Nederlandse sollicitanten benadrukken het liefst dat ze sociaal zijn: op ruim een vijfde van alle cv’s vind je deze eigenschap terug. Ook de vaardigheden ‘leergierig’ en ‘flexibel’ worden door veel werkzoekenden benoemd. De top 10 grootste cv clichés ziet er als volgt uit:
Praktische vaardigheden worden minder vaak genoemd
Opvallend is dat er op Nederlandse cv’s vooral soft skills worden genoemd. Praktische en meetbare vaardigheden zoals programmeren, talenkennis, copywriting en het werken met verschillende computerprogramma’s worden veel minder vaak genoemd.
In veel andere landen is dat anders. Wereldwijd staat ‘Microsoft Office’ bijvoorbeeld op de derde plaats van meest genoemde vaardigheden op cv’s. 22% van alle sollicitanten wereldwijd benadrukt op hun cv dat zij goed kunnen werken met deze kantoorsoftware. In Maleisië gaat het zelfs om 63,4% (!) van alle werkzoekenden.
Over het onderzoek
De statistieken in dit artikel zijn gebaseerd op een analyse van 6.895.120 cv's van mensen in dertig verschillende landen. Alle informatie over de analyse vind je op de onderzoekspagina
https://cvster.nl/blog/vaardighedenanalyse-cv