Functiewaardering is het, op basis van de relatieve zwaarte van functies, het plaatsen van functies in een rangorde. Een functiewaarderingssysteem is de methode die wordt toegepast om deze rangorde tot stand te brengen. De methode houdt in dat ieder element van de functie een score krijgt. Als deze scores worden opgeteld, leidt dat tot de totale score van een bepaalde functie. Hoe meer punten, hoe hoger de beloning.
Na de Tweede Wereldoorlog wilde de overheid - in de dagen van de wederopbouw - een rechtvaardige inkomensverhouding, de periode van de geleide loonpolitiek. Er was behoefte aan een instrument tot regulering van de loonkosten. Door functiewaardering kon men beloningsverhoudingen onderbouwen en de loonsom* planbaar en beheersbaar maken. Het voordeel voor de werknemers was dat functie- en beloningsverschillen werden verklaard en een legitieme basis kregen. De rechtszekerheid van werknemers werd hiermee vergroot.
* Loonsom: het totaalbedrag dat per jaar in een organisatie aan salarissen wordt uitgegeven.
De opkomst van functiewaarderingssystemen loopt voor een deel gelijk met de opkomst en evolutie van CAO's in Nederland, waardoor er een behoefte ontstond aan een instrument om beloningsverschillen te onderbouwen. Bovendien bleek door de snelle technologische ontwikkelingen het klassieke onderscheid tussen ongeschoold, geoefend en geschoold werk niet langer bruikbaar. De behoefte aan een instrument dat de differentiatie in soorten en niveaus van werk kon meten werd ook om die reden steeds groter.
Vanaf de jaren vijftig werd op grote schaal** functiewaarderen ingevoerd, ook wel functieclassificatie genoemd. Dit is een methode waarbij de relatieve waarde/zwaarte van functies onderling wordt bepaald. Zijn de functies van twee werknemers qua zwaarte gelijk (qua soort werkzaamheden kan het om verschillende functie gaan), dan zouden beide werknemers (goeddeels) hetzelfde salaris moeten verdienen, 'equal pay'. In het kader van het proces van functiewaardering worden functies beschreven, geanalyseerd en tenslotte gewaardeerd.
** Nederland wordt wel het 'dichtst gefunctiewaardeerde' land ter wereld genoemd, meer dan 80% van alle organisaties met meer dan 100 medewerkers passen functiewaardering toe.
Richt de beloning van de werknemer zich (vooral) op de zwaarte van de functie, dan wordt dit functiebeloning genoemd . Dit in tegenstelling tot de competentiebeloning, die zich richt op de persoonlijke vaardigheden en handelingen die bepalend zijn voor een succesvolle uitvoering van de functie. Werd 30 jaar geleden nog (vrijwel) uitsluitend gewerkt met wat iemand moet doen - d.m.v. een strakke en vaak uitgebreide functiebeschrijving als beloningsbasis - anno 2007 zijn organisatie massaal overgestapt op wat iemand kan (competenties).
De invoering van functiewaardering kent de volgende stappen:
In de BABF (Beroepsvereniging Adviseurs Belonings- en Formatiemanagement) zijn de specialisten op het gebied van functiewaarderen en belonen verenigd.
In de praktijk zijn er verschillende methoden om de functies te waarderen:
Functiewaarderingssystemen die gezichtspunten werken, tellen deze punten op tot puntenscores, die bepalen in welke klasse de functie thuishoort (het niveau). Op basis van de klasse wordt vervolgens bepaald welke loonschaal bij de functie hoort. En hoe hoger de klasse, hoe hoger de loonschaal en het bijbehorende salaris is.
In plaats van de vaak tijdrovende en dus kostbare functiebeschrijvingen, benodigd om de betreffende functies te analyseren en te waarderen, wordt vaak volstaan met het indelen van functies op basis van ijk-, voorbeeld-, sleutel- of referentiefuncties. Deze referentiefuncties kan men in een raster worden geplaatst, dat het overzicht ten goede komt, zie onderstaand voorbeeld raster:
|
Functiegroep |
Research & Development |
Productie & Techniek |
Inkoop & Commercie |
Management & Diensten |
| 63 | General manager | |||
| 62 | Locatie manager | Manager techniek | Commercieel manager | |
| 61 | Chemisch manager | Inkoop manager | Hoofd PO Hoofd ICT |
|
| 60 | Hoofd laboratorium | Productie manager A | Verkoper A | Juridisch adviseur |
| 59 | Technoloog A Chemicus A |
Chemisch technicus | Inkoper A | Systeemontwerper A Hoofd opleidingen |
| 58 | Technoloog B Chemicus B; |
Productie manager B | Verkoper B Inkoper B |
Sector personeelschef Systeembeheerder |
| 57 | Chemicus C | Chemisch assistent | ||
| 56 | Medewerker productie Veiligheidsfunctionaris |
Administratie medewerker | Medewerker P&O |
Een andere ontwikkeling is niet voor iedere functie een aparte (gedetailleerde) beschrijving te maken. In plaats daarvan worden in algemene termen functiereeksen beschreven die uitgaan van competenties. Voorbeeld: in plaats van 'beginnend inkoper edelmetalen', 'gevorderd inkoper plastics', 'ervaren inkoper bouwmaterialen' et cetera worden binnen de afdeling nog slechts vier niveaus inkoopfuncties onderscheiden: inkoper A, inkoper B, inkoper C en inkoper D. De eisen die de organisatie aan de vier niveaus inkoper stelt, zijn duidelijk (ook meetbaar) en bondig beschreven. De algemene beschrijvingen hebben het voordeel dat hierdoor loopbaantrajecten en jobrotation voor de werknemers meer begrijpelijk en aanvaard worden. Deze beschrijvingen noemt men ook wel organieke functiebeschrijvingen.
Nog een stap verder is het beschrijven van alleen generieke functies. Dat is één beschrijving voor functies van vergelijkbare aard en niveau van de werkzaamheden. Hoewel de vakgebieden waar de werknemers zich mee bezig houden zeer verschillend kunnen zijn, past deze functiebeschrijving voor functies voor meerdere afdelingen, dwars door de organisatie heen.
Mede door de aanzienlijke reductie van functiebeschrijvingen geven generieke functies een beter zicht op structuur en een onderlinge samenhang tussen de functieniveaus en daarmee op de organisatie. Verder zijn generieke functiebeschrijvingen weinig onderhoudsgevoelig, niet wezenlijke veranderingen worden niet in de functiebeschrijving opgenomen. Al met al een belangrijke kostenbesparing. Of werknemers, ondernemingsraden en vakbonden met de abstracte wijze van het beschrijven van functies altijd gelukkig zijn, laat zich raden. Generieke functiebeschrijvingen komen onder meer voor bij de overheid.
Haaks op het belonen overeenkomstig de zwaarte van de functie - zeker in het begin van de loopbaan - is het volgende: Gemeenteambtenaren worden vanaf januari 2013 niet meer aangenomen voor een specifieke functie, maar komen in algemene dienst. De bedoeling is dat medewerkers flexibel worden ingezet binnen de gemeentelijke organisatie. Dit is een van de afspraken die is gemaakt tussen de Vereniging van Nederlandse Gemeenten en het Landelijk Overleg Gemeentelijke Arbeidsvoorwaarden (LOGA). (Bron: InOverheid / 3 juli 2012)
Nederland is het land met de hoogste dichtheid aan functiewaarderingen en functiebeschrijvingen in Europa. Inmiddels gaan we toe naar minder en abstracter. Steeds meer organisaties stappen af van functies en gaan over op rollen. Het verschil is dat een functie vast is, en een rol tijdelijk. Deze week kan ik twintig uur A doen en twintig uur B, volgende week tien uur voor C, D en E elk. Een voorbeeld: veel organisaties hebben naast een beperkt aantal generieke functies ook rollen, zoals coördinator, projectleider, expert, coach. Dan kan je naast je functie voor een bepaalde periode ook nog de rol van bijvoorbeeld expert hebben. Het werk verschuift voortdurend omdat de wereld buiten steeds verandert, en elke keer wordt gekeken wie een bepaalde rol het beste op zich kan nemen. (Bron en meer: Alles over HR, 12 apr. 2016)
“Bij veel organisaties houden functies dezelfde naam, terwijl onder de motorkap enorme verschillen in functie-inhoud ontstaan," aldus 'baaningenieur' Luc Dorenbosch. "Ooit nam men 100 operators in dienst, maar een deel is ondertussen ICT-specialist geworden. Ik ben betrokken geweest bij een proef waarbij onderhoudsmonteurs meer ruimte kregen om hun functie vorm te geven. Een traditionele planner bepaalde per week de klanten, routes en de soort klussen. Maar als je ze vroeg hoe hun werk het beste kon worden gedaan, gingen ze het heel anders indelen, andere routes rijden en op een andere manier de klanten verdelen. Als je zo test of deze nieuwe manier effectief is, kun je het werk echt laten meebewegen met de medewerkers die in de jaren ook slimmer en beter zijn geworden.”
Zijn boodschap: iedere baan of functie bestaat uit verschillende taken, die na verloop van tijd verschuiven of een andere invulling krijgen. Daardoor sluiten ze niet altijd goed aan bij competenties, voorkeuren of talenten van de medewerker, en wordt over het hoofd gezien dat er nieuwe combinaties of indelingen mogelijk zijn. Alleen op taakniveau kun je dus effectief aan een baan sleutelen en sprongen vooruit maken als het gaat om motivatie, betere inzetbaarheid en prestaties. Trek dus banen - samen met de medewerker - uit elkaar in taken. Vergeet even de vaste patronen en maak er slimme bewegende banen van.(Bron en meer: HR Praktijk, 30 mei 2018)